Product Manager vs produkteier

Det er et interessant spørsmål-og en som tar tid til å pakke. La oss se på hvor disse vilkårene og disipliner stammer fra og hvordan noen felles rammer forklare dem.,

Når jeg startet min karriere, jeg ble kalt en Business Analyst. Jeg gjorde veldig lite «business analysis» som vi ville se på den i tradisjonelle IT-selskaper. Ærlig talt, jeg gjorde veldig lite av det jeg lærer så Product Management nå heller. Jeg fikk i oppgave å samle kravene fra salg, kommer opp med en løsning, utformer det, og deretter sende spesifikasjonsdokumentet til utvikling til å bli bygget.

jeg gikk på å bli kalt et Business Analytiker som jeg jobbet hos banker og andre finansielle selskaper. Jeg var ikke kalles et Produkt Manager før jeg reddes ut av det, og havnet i en oppstart., Det var alt det samme arbeidet jeg hadde gjort før, men nå hadde et annet navn. Jeg likte dette navnet. «Product Manager» syntes å ha gravitas til det, og når jeg så på andre tech selskaper i Dalen, jeg kunne se en klar karriere skåret ut for meg, mens Virksomheten Analytikere var forskjellige på hvert selskap.

jeg hadde ikke hørt om begrepet produkteier til år senere. Første gang jeg hørte uttrykket, jeg spurte noen hva det betydde. De fortalte meg at det var det samme som et Produkt Manager, men det var et begrep som brukes i Scrum., Vi hadde vært å bruke Scrum i år, men jeg var fortsatt kalles et Produkt Manager, slik at de ville være utskiftbare ga mening for meg. Jeg sjelden tenkt på det etter det.

Det var før jeg hadde min første erfaring med undervisning Product Management i en bedrift med Trygge rammer. Jeg holdt en workshop for en stor bank når en av deltakerne stemte i.

«Du lærte oss å snakke med brukere, men jeg er et Produkt Eier. Produktet Manager snakker til alle brukere og forteller oss hva kravene er., Jeg bruker all min tid på å skrive bruker-historier ut av disse og arbeider med teamet for å kjøre på løsningen. Jeg er forvirret.»

Dette er da jeg begynte å grave seg inn i forskjellene mellom disse to rollene og hvordan ulike filosofier undervise dem. For å forstå hvordan vi kom hit

Product Management kan spores tilbake til 1931. Hewlett Packard var en av de første tech selskaper til å gjennomføre denne jobben, og organisere seg av produkter tilbake i 1940., De fleste Silicon Valley-selskapene har hatt Produktet Ledere fra start, og mange av mine venner som har jobbet der i 80-og 90-tallet var faktisk Produktet Ledere. Så denne disiplinen er ikke ny, men det utvikler seg raskt som flere bedrifter starter skiftende i programvare organisasjoner og begynne å strukturere seg rundt produkter.

Scrum kom på scenen like før Agile Manifesto ble skrevet i 2001. Det introduserte konseptet med en produkteier. Dette var en person som var en proxy for kunden og ville fortelle utviklerne kravene for hva som trengs for å bli bygget., I tidligere dager, da mange av skaperne av disse prosessene var å jobbe som konsulenter i bedrifter, Produktet Eier var kunde — en intern person i virksomheten som ville sitte med laget og prioritere etterslep i arbeidet. Faktisk, 2017 læringsmål for sine Certified Scrum Product Owner Sertifisering av Scrum Alliance stater, «står det at rollen som produkteier er vanligvis spilt av kunden, eller kundens representant, for eksempel et produkt manager.,»

Når du ser på rollen som produkteier i de fleste Scrum litteratur, er deres tre viktigste ansvarsområder inkluderer følgende:

• Definere produktkøen og lage nyttige bruker historier for utvikling team. (Som oppretter brukeren historier varierer avhengig av Scrum-opplæring)
• Brudgommen og prioritere arbeidet i ordrereserven.
• Godta fullført bruker historier å sørge for at arbeidet oppfyller kriteriene.,

Mens læreplanen endre mellom lærere og organisasjoner, disse er de tingene som er mest fokusert på i løpet av de to-dagers kurs for å bekrefte Produktet Eiere. Mens Scrum har mye informasjon på prosesser og ritualer på hva du skal gjøre som et Produkt Eier, det etterlater mange spørsmål som er viktige for å skape vellykkede produkter ubesvart. Disse for det meste sentrum rundt «Hvordan vet vi at vi bygger den riktige tingen?»

Dette er hvor Produktet Ledelse kommer inn., Et godt Produkt Manager er undervist i hvordan å prioritere arbeidet mot klare resultat orientert mål, hvordan å oppdage og validere reell kunde og verdi for bedriften, og hvilke prosesser er nødvendig for å redusere den usikkerheten som produktet vil lykkes i markedet.

Uten denne bakgrunn i Product Management, noen kan effektivt gå gjennom bevegelser av produkteier rolle i Scrum, men de kan aldri bli vellykket i å sørge for at de bygger den rette.,

Hvis du tar din Scrum team unna, og hvis du tar Scrum unna som en prosess for organisasjonen din, du er fortsatt en Product Manager. Product Management og Scrum fungerer godt sammen, men Product Management er ikke avhengig av Scrum. Det kan og bør eksistere med noen rammer eller prosess.

jeg hadde nylig en produkteier som utviklerne hadde flyttet til en annen del av organisasjonen kommer til meg fordi de var bekymret for at de ikke kunne være et produkt person i dette selskapet lenger. Hele deres identitet tilsynelatende hengslet på å ha et team av utviklere.,

Som et Produkt Manager at roller og ansvar vil endre seg avhengig av kontekst og den fasen av produktet. Uten et Scrum team eller med et mindre team, kan du gjøre mer strategi og validering av arbeidet med problemet funn i et produkt som ikke har blitt definert enda. Med et Scrum-team, kan du være mer fokusert på kjøring av løsninger. Som en leder av Product Managers, kan du være ledende strategi for en større del av produktet og coaching ditt lag til å oppdage og kjøre godt.,

Den Trygge rammen lærer dette på en annen måte, og jeg tror det er en av de svakeste punktene i hele rammen. I Trygge, produktsjefer er ledere av Produktet Eiere og er ansvarlig for den eksterne mot samhandling og arbeid. De snakker til kundene, de definerer krav til og omfang av produkter for å bli bygget, og de kommuniserer dette ned til Produktet Eiere. Produktet Eiere er innadvendt, definere komponentene i løsningen, og arbeidet med utviklere for å sende den.,

Jeg har trent dusinvis av lagene som er med er Trygg, og jeg har aldri sett dette fungere godt. Produktet Eiere er koblet fra sine brukere, og ute av stand til å skape effektive løsninger for dem som virkelig løse sine problemer, fordi de ikke forstår problemene også., Produktet Ledere er i hovedsak waterfalling ned kravene til dem, og lagene er ikke tillatt å bevise hvis disse er de rette tingene å bygge eller ikke. Ingen gjør validering arbeid.

jeg har lyttet til mange argumenter som Produktet Eiere ikke har tid til å gjøre begge rollene. I den aktuelle konteksten, det er sant. Produktet Eiere jeg snakker med bruker 40 timer i uken for å skrive bruker-historier. På det tidspunktet, du må spørre deg selv, er de som bruker historier med verdifulle? Hva skal de prioritere dem mot? Hvordan vet de det vil løse et problem?,

Hvis du har én person å tilbringe så mye tid å skrive bruker-historier hver uke, hver uke, du faller i Bygge Felle — å konsentrere seg om mengden av elementer du slipper og ikke kvaliteten.

Med en god strategi rammeverket på plass, og hensynsløse prioritering rundt et par viktige mål, en person som effektivt kan snakke med kunder, forstår deres problemer, og bidra til å definere løsninger med laget. Selv administrerende DIREKTØR i Scrum.org er enig i at dette kan være tilfelle, men det synes som om begrudgingly., Scrum Inc sier også at Produktet skal Eieren bruker halvparten av sin tid på å snakke til kundene, og halvparten arbeider med teamet. Jeg er ikke 100% på bord med denne split, men den retningen som er bra. Mengden av ytre vs indre arbeidet vil skift avhengig av modenhet og suksess av produktet. Du bør aldri gjøre alt dette arbeidet på en gang.,

jeg lærer mine klienter at Produktet Ledere i ledende roller (VPs eller Produkt Fører eller mellomlederne) konsentrere seg om å definere visjon og strategi for lagene basert på markedsundersøkelser, en forståelse av selskapets mål og strategi, og ved å se på den nåværende tilstand av suksessen av deres produkter. Produktet Ledere uten Scrum team eller med mindre team (a UX-Designer, og en utvikler, for eksempel) bidra til å validere og bidra til at strategien for fremtidige produkter. Når vi validere retning, skaper vi større Scrum team rundt disse folk og bygge ut løsninger.,

Det er viktig å ha denne fleksibiliteten i team størrelse samt avhengig av stadium av produktet. Hvis du gir et Produkt Manager, en stor scrum team er ordrereserven for å holde fyllet mens du er i synlig modus, vil de holde at etterslepet fylt. Men, de vil også bli revet mellom å holde arbeidet strømmer til utviklere og prøver å gjøre arbeidet med å validere retning. Som et resultat, ikkje får gjort det bra.

Hvis du ønsker å bygge produkter som skaper verdi for bedrifter og kunder, trenger du god Product Management foundations i din bedrift., Hvis du ønsker en karriere vei for folket ditt, og du må gi dem dette grunnlaget, slik at de kan vokse inn i flere ledende roller. Så minn folk de er alle produkter som er Ledere. De kan være med å spille rollen som produkteier på et Scrum team de fleste dager, men fortsatt trenger vi dem til å tenke som et Produkt Manager og validere at vi skal bygge de riktige tingene.

— —

– >

Melissa Perri er administrerende DIREKTØR i Produx Labs, et konsulentselskap som hjelper organisasjoner med å lære og ta i bruk gode Product Management and Product Ledelse praksis., Hun driver en nettbasert skole for produktet ledere på Produktet Institutt for produktet ledere på CPO Gasspedalen. Hun er førstelektor ved Harvard Business School.

Dette ble opprinnelig postet på melissaperri.com