Krisekommunikasjon: erfaringer fra 9/11

På 8:45 am på September 11, 2001, John Murphy, administrerende DIREKTØR i Oppenheimer Midler, var ute for en kjøre i nedre Manhattan er Battery Park. Han tenkte på selskapets omorganisering plan, som han hadde annonsert dagen før, da han plutselig så en eksplosjon nær toppen av nordtårnet på World Trade Center. Han stoppet for å se svart røyk helle fra stedet av effekt—en forferdelig mye røyk, det virket, for det som antakelig var et lite fly som hadde mistet sin måte., Han trodde at hans egne ansatte i nabolandet sør-tårnet og laget et mentalt notat til ikke å fornye oppenheimers leie i bygningen. «Første bombingen i 1993 og nå et fly ulykke,» tenkte han. «Hva er det neste?»Han fortsatte jogging, nå i retning av office.

I samme øyeblikk, noen på 1.600 km unna, Timothy Doke var kjempe rush-hour trafikk på vei til American Airlines hovedkvarter i Dallas. Hans personsøker gikk av på samme tid sin celle telefonen begynte å ringe., Som Doke, American s vice president corporate communications, eggerøre til å svare telefonen og fisk i personsøker ut av lommen, en synkende følelse kom over ham—en følelse som er gjort verre av en stemme på telefonen som informerte ham om at en av Amerikanske fly ut av Boston hadde blitt kapret. Doke passert avkjøringen til kontoret hans og satte kursen for den neste, som ville ta ham med til Amerikanske strategiske kommando center, selskapets knutepunkt for håndtering av krisesituasjoner.,

Tilbake i New York, Mary Beth Bardin var i en drosje på trafikk-snarled gatene i Manhattan midtown, på vei til et frokostmøte når hun også, så røyk frådende inn i den ellers klar blå himmel. «Noe må være på brann downtown,» tenkte hun. Den cabdriver slått på radio, og Bardin ble overrasket over å høre at en jetfly hadde krasjet inn i en av World Trade Center-tårnene., Trafikk bakken til å stoppe, og Bardin, konserndirektør for samfunnskontakt og kommunikasjon på Verizon, hoppet ut av bilen og gikk til fots til henne selskapets kontorer på 42nd Street og Sixth Avenue. Hun tenkte umiddelbart om 2,200 Verizon ansatte som jobber i nedre Manhattan, spesielt de som ligger i World Trade Center og Verizon Wireless butikken der. Kunne de ha blitt skadet? Hennes tempoet økte, og hun nådd for sin mobiltelefon til å la hovedkvarter vite at hun var på vei inn.• • •

Mange selskaper har møtt katastrofer i det siste., Det som var unikt med hendelsene den 11. September var bredden av deres innvirkning på virksomheten. Noen selskaper har tapt horder av ansatte. Mange andre så viktige komponenter i infrastrukturen ødelagt, i hvert fall midlertidig. En enda større gruppe hadde å slite med sekundære effekter—kunder krever heroiske nivåer av service, leverandører i stand til å fylle ordre, sammenbrudd i transport og kommunikasjon, kollapser i etterspørselen. Og hvert selskap i landet hadde å håndtere traumatisert og forvirret arbeidere. Plutselig, krisehåndtering var hver executive jobb.,

jeg har snakket med mange ledere om deres erfaringer og hvordan de reagerte på hendelsene 9/11. Noen av dem, som John Murphy og Mary Beth Bardin, var nær Ground Zero. Andre, som Tim Doke, var langt borte fra området i angrep, men var likevel påvirkes av deres innflytelse. Det jeg oppdaget er at i en tid med ekstrem krise, intern kommunikasjon, ha forrang. Før noen andre konstruktiv handling kan finne sted—enten det er betjener kunder eller betryggende investorer—moralen ansatte må bygges opp på nytt., I ord med Ray O ‘ Rourke, administrerende direktør for global corporate affairs i Morgan Stanley i New York, «Vi visste at i løpet av den første dagen, selv om vi er en av finansielle tjenester selskapet, hadde vi ikke har en økonomisk krise på våre hender, vi hadde en menneskelig krise. Etter det punktet var alt fokus på våre medarbeidere.»

I mine samtaler med et utvalg av ledere, var jeg i stand til å destillere fem leksjoner som jeg tror kan fungere som guide-innlegg for enhver bedrift som står overfor en krise som svekker de ansattes ro, tillit, eller konsentrasjon. Mange av disse leksjonene er knyttet til forberedelse—med å etablere planer og mekanismer for krisetiltak. Men hvis 9/11 lært oss noe, er det at vi ikke kan forutse enhver situasjon. Noen ganger, har vi ikke noe valg, men å improvisere. Også her opplever jeg avdekket kan tjene som nyttige modeller., Improvisasjon, tross alt, er mest effektiv når en sterk bedriftens misjon og visjon er allerede på plass for å informere og veilede det.

Få på Scenen

I et trekk som snart ville oppnå legendariske status, New York-Borgermester Rudolph Giuliani kom på World Trade Center i løpet av minutter av den første angrepet å ta ansvar for redningsaksjon. I dagene og ukene som fulgte, ville han gjennomføre flere pressekonferanser i nærheten av de ødelagte tårnene, delta på mange begravelser og minnestunder, og opprettholde det som virket som en allestedsnærværende tilstedeværelse i byen., Hans synlighet, kombinert med hans besluttsomhet, åpenhet og medfølelse, løftet humør av alle innbyggere i New york, faktisk, av alle Amerikanere.

Under krisen, den mest effektive ledere opprettholdt på samme måte som høy grad av synlighet i sine egne organisasjoner. De forstås som en sentral del av jobben deres er politisk, og at de ansatte er i en svært reell forstand, deres bestanddeler. I perioder med omstilling, arbeidstakere vil ha konkrete bevis for at den øverste ledelsen utsikt sin nød som en av selskapets største bekymringene., Skriftlige uttalelser har sin plass, men muntlige uttalelser og lyden av en empatisk menneskelige stemme kommunisere oppriktighet. Og hvis stemmen tilhører til en av selskapets leder, den som lytter har grunn til å tro at den fulle vekten av selskapet står bak alt løfter og forsikringer blir gjort. I ordene til Rob Densen, oppenheimers direktør for corporate affairs og en overlevende fra 1993 bombingen av World Trade Center, de fleste folk oppslukt i en krise «ønsker å bli ledet og derfor trenger å stole på at du kommer til å lede dem.,»

Som den lokale telefon tjenesteleverandøren for mye av New York, Verizon overfor enorme forretnings-og operasjonelle utfordringer i kjølvannet av Trade Center angrep. Den 2,200 Verizon-ansatte som var som ligger i nærheten av Sentrum var involvert i å kjøre den tetteste knute av kabler og brytere hvor som helst i verden. Angrepet slått ut 300,000 voice access linjer og 4,5 millioner data kretser og venstre ti mobil tårn inaktiv, frata 14,000 bedrifter og 20 000 boliger kunder av tjenesten., I løpet av timer, Larry Babbio, leder av selskapets telekombransjen, reiste til stedet for å spørre etter sikkerhet for ansatte og inspisere skadene. Administrerende DIREKTØR Ivan Seidenberg, i løpet av uken etter angrepet, jobbet tett og lenge med kommunikasjon laget for å lage og spille inn tale-post som er adressert til ansatte som kan fortsatt nås utenfor området av ødeleggelsene. Disse meldingene gikk ut hver dag frem til aksjemarkedet gjenåpnet følgende mandag. «Dette var en tid for ledelse og ansatte ønsket å høre direkte fra lederen,» Bardin sier., Meldingene fokusert på de ansattes sikkerhet, er de rede for, tilstanden av nettverk, og hvordan Verizon skulle få New York Stock Exchange open for business. I tillegg, senior ledere turnert ulike fasiliteter for å møte de ansatte, og Seidenberg seg inspisert skadene Verizon bygge på 140 West Street.

Ansatte på New York Times overfor en særlig krevende utfordring etter angrepene., De var så traumatisert som andre innbyggere i New york—selskapets hovedkontor er på West 43rd Street, ca tre mil fra Ground Zero, lukk nok for dem til å se røyk. Men det var deres jobb å dekke angrep med clearheadedness og avstand av profesjonelle journalister. Det store omfanget av hendelsen og dens effekt på venner og naboer, ristet på selv de mest hardt bitt nyheter-rom veteraner., Russell Lewis, administrerende DIREKTØR i the New York Times Company, innså at ledelse hadde for å bli sett opptrer «rolig, rasjonelt, og humant»—ja, til å bli sett smilende—»slik at våre ansatte ville speile vår atferd.»En av de første tingene han gjorde var å gå til en bygning ved brann kommando-banestasjon og bruke sin beredskap offentlig-adressen system for å sikre den ansatte, til mer var kjent om angrepet, som er det tryggeste stedet å være var innenfor Times’ festningslignende hovedkvarter. Han ville bruke systemet ofte i løpet av de neste flere dager for å styrke og oppdatere ansatte.,

«Når folk hørte oss på høyttalerne, de lyttet. Din stemme skal høres i ro, i kontroll, og mest viktig, alvor, sier Lewis, tenker tilbake. Han er Styreformann og Utgiver Arthur Ochs Sulzberger, Jr, og Ganger avis President Janet Robinson ble krisehåndtering team, vandre i hele bygningen hver dag for å svare på de ansattes spørsmål om slike ting som å bygge sikkerhet og for å takke dem for deres engasjement. «Mest av alt, vi ønsket at folk skal vite at vi alle var i samme båt,» Lewis sier.,

Kommunisere med folk faktisk dekker 9/11 var langt fra unødvendig. «Hvis noe,» sier han, «journalister nødvendig med mer informasjon om hva selskapet gjorde i respons til krisen. De er betalt for å være skeptiske til myndighet, og hvis du ikke kan tilstrekkelig for å forklare og forsvare hva det er du har å fortelle dem, de vil ikke gå sammen.»

tilstedeværelsen av toppledelsen var ikke bare viktig for selskaper i Manhattan—alle rundt om i landet, forvirret og skremt ansatte var sulten for lederskap. Tror Dell., Det er med hovedkontor i Texas, og folket led liten direkte påvirkning fra terrorisme. Men de ble ødelagt emosjonelt. Innen et par dager etter 9/11, administrerende DIREKTØR Michael Dell og Kevin Rollins, Dell ‘ s president og chief operating officer, ut av et enkelt ønske om å bli involvert og hørt, bestemte seg for at de ville møte med alle sine medlemmer og vice presidents, som ble oppfordret til å snakke om hvordan de og deres lag var å holde opp. For å holde møter, små og personlig, tre ble holdt. Møtene ble også filmet og lagt ut på selskapets intranett for å nytte ut av hver ansatt., I en sterk avgang fra business as usual, Dell og Rollins sa at fokus ikke bør være på salg eller marginer, men heller på Dells mennesker og å hjelpe berørte kunder gjenoppbygge.

Velg din Tv Nøye

Enten naturlige eller menneskeskapte, katastrofer ofte forstyrre normal flyt av kommunikasjon. Telefonlinjer og kraftledninger kan være ødelagt. Datamaskin-nettverk kan gå ned. Grupper av ansatte kan være strandet eller isolert. Dette var absolutt den situasjonen mange bedrifter står overfor etter 9/11. For å nå sitt folk, ledere ofte vært nødt til å være kreative i å bruke uvanlig kommunikasjon-tv., Mange, for eksempel, har brukt mediene til å kommunisere med de ansatte. Oppenheimer Midler, som okkuperte fem etasjer på To World Trade Center, som ønsket å sende en melding til både sine ansatte og sine kunder om at det ville være i drift så snart som markedene åpnet igjen. Så KONSERNSJEF John Murphy dukket opp på CNBC Squawk-Boksen til å levere meldingen. Faktisk, sin beredskap-området i New Jersey var klar for handel før markedene åpnet igjen.,

Vanligvis, selvfølgelig, nyhetsmedier og corporate America har hva kan best beskrives som en forholdet mellom motstandere—som kommunikasjon ledere blir bedt om å «administrere.»Men, som hendelsene 9/11 utfoldet seg, mange av dem innså at de trengte for å begynne å tenke på det media som allierte—delvis fordi deres mislyktes kommunikasjonssystemer forlot dem ikke noe annet valg., I Morgan Stanley, talepostsystemet for å betjene sine ca 2700 ansatte basert i To World Trade Center og annen 1,000 i Fem World Trade Center, en mindre struktur, hadde blitt deaktivert, så hadde det interne nettstedet for sin megler nettverk.

Men berørte selskapene ikke vise kanal, som bare er en standard kommunikasjon. Ray O ‘Rourke av Morgan Stanley forklarer:» ta real-time-nyheter på sine datamaskiner. De er veldig nyheter sensitive. De leser det, analysere det, spørsmålet er det. Mediene var kritiske for å kommunisere med våre ansatte.,»

Oppenheimer Rob Densen enig: «Ansatte ta med sin oppfordring fra eksterne medier, så du trenger til å vise funksjonalitet gjennom media.»En måte Oppenheimer gjorde det var ved å publisere en full-siders brev fra Murphy til sine ansatte i Wall Street Journal i USA i Dag, og New York Times.

Noen ansatte vil stole på en melding som har blitt formidlet av uavhengige samlere og distributører av nyheter mer enn en som kommer direkte fra selskapet, eller vises som en betalt annonse., Dette filtrering effekten er spesielt nyttig i bedrifter hvor de ansatte har en tendens til å være skeptisk til uttalelsene fra ledelsen. American Airlines, for eksempel, har hatt en historie med problematiske relasjoner med to av sine fagforeninger, Association of Professional kabinpersonalet og de Allierte Piloter Association., Ifølge Tim Doke, «I en krise, vil vi som regel ende opp med å stole på media for å få budskapet vårt ut… Ikke Carty snakke direkte til de ansatte gjennom medier som CNN’ s Larry King Live, og nettverket morgen viser har bygget broer og skapte forståelse mellom ledelse og arbeidere.»I kjølvannet av 9/11, både fagforeninger fravikes en rekke rettigheter av deres rang og fil for å hjelpe American Airlines få flyene tilbake i luften.,

Selv om noen selskaper har satt datamaskinen kiosker på fabrikken etasjer, kontinuerlig arten av produksjon, drift og avstand av noen arbeidere fra on-line hookups gjøre kommunikasjonen via e-post i slike arenaer vanskelig. American Airlines har funnet en måte å omgå dette ved hjelp av sine reservasjoner i systemet for å nå så mange ansatte som mulig. «stemmen post var skrevet ut og sendt til SABRE maskiner—de maskinene som skal skrives ut din turer og billetter samt lagt ut på Internett og e-post til ansatte, sier Doke.,

maskinene er spredt over flyplasser, inkludert ansatte salonger. Mens deres viktigste funksjon er å motta meldinger, de har en modul som tillater selskapet å kommunisere med ansatte, spesielt de som er i feltet. «SABRE maskiner betydde at selv vedlikehold folk på tarmacs, som kanskje ikke har tilgang til Internett på jobb, kunne bli holdt informert,» Doke sier. American Airlines har også tatt opp Carty er meldinger på Internett krisetelefoner og lagt ut avskrifter av dem på sin hjemmeside.,

for Å bekrefte at de var trygge, Morgan Stanley ‘ s ansatte kan ringe en av de toll-free tall som mates inn i selskapets Discover Card call centers. Firmaet også sette nummer på tekstfelt som omslutter Times Square bygningen. Her, også, TV-nettverk spilt en rolle ved å kringkaste antall. Raskt, Discover Card call center ble call center under krisen, selv ruting av samtaler fra ikke-Morgan Stanley ansatte som leter etter informasjon.,

Holde Fokus på Business

«Alle ville vite hva de kunne gjøre i kjølvannet av 9/11, sier Russell Lewis. «På New York Times Company, hadde ingen til å selv be om at spørsmålet. Våre oppdrag er å sette ut de beste avis-vi kan, slik at leserne kan være så informert som mulig. Akkurat som et traume kirurg, er det dette vi trener for. Det var ingen tvil om at våre ansatte følte at deres jobb hadde betydning. Og til slutt, the Times fikk Pulitzer-priser for sin 9/11 rapportering.»

Et fokus på arbeid, faktisk, kan være enormt nyttig for ansatte i en tid med krise., Det gir et utløp for deres ønske om å hjelpe, får dem tilbake i en normal rutine, fremmer sin stolthet i selskapet og hva de gjør, og bygger sterke bånd mellom seg selv og sine kunder, mange av dem trenger desperat selskapet å holde sine produkter og tjenester flyter.

Ifølge for å Elizabeth Heller Allen, vice president corporate communications hos Dell, «nøkkelen var å finne en stikkontakt for våre ansattes ønske om å hjelpe.»Det haster med å få noen 75 av Dells kunder på Ground Zero og andre i DC-området tilbake i virksomheten trakk de ansatte sammen., På samme tid, ledelse visste at bare en revitalisert ansatte ville være i stand til å levere på Dells sterkt rykte for kundeservice. En Dell-dokument uttalt at målet for sin reaksjon var planen «for å øke ansattes forståelse av hvordan terroranslagene den 11. September påvirket Dells kunder og forretnings-og hvordan Dell ville reagere.»Men, andre selskapet dokumenter som viste, den øverste ledelsen visste at Dells ansatte kan bistå berørte kunder om de hadde en følelse av trygghet i seg selv.,

Dell ‘ s forretningsmodell, som fordeler seg med mellomledd, setter fast direkte i kontakt med tusenvis av kunder. På grunn av at direkte kontakt, ansatte vet nøyaktig hva disse kundenes behov og ønsker. «Vi har full oversikt over hva vi har solgt til hver kunde, slik at vi visste hva de hadde mistet,» sa Allen. «Mens det betydde jobber døgnet rundt for å få datamaskinene er konfigurert med riktig programvare, Det var vår måte å gi tilbake.,»

Andre ansatte jobbet de timer å pakke og sende systemer til berørte kunder, som kunne plassere ordrer 24/7. Dell har også etablert tjeneste-og-svar-lag som kunder kan nå gjennom dedikerte telefonlinjer og selskapets nettsted, som ga instruksjoner for å få umiddelbar hjelp.

«for å Nå ut til ansatte sliter med sjokk, sorg og sinne med en mer familiær tone gjorde oss i stand til å fokusere disse følelsene på å svare på våre kunders presserende behov., Å hevde at tone med regelmessige oppdateringer og mer bestemt enn noen gang knyttet våre kunder-erfaring strategi til våre team’ daglige arbeidet, sier Rollins.

Måneder etter 9/11, selskapet forsøkt å måle hvor effektive disse strategiene var. Det bestemt at Dell Hjelper til med å Gjenoppbygge Amerika, en intern Web-site, fikk 54,947 treff i sine to første måneder. Nettstedet gjennomsnitt 603 treff per dag, og hadde 11,016 unike besøkende i løpet av denne perioden, nesten en tredjedel av arbeidsstyrken., I tillegg har selskapet bedt om tilbakemeldinger fra ansatte og fant at 90% mente at Web-tv fra administrerende DIREKTØR og DIREKTØR under krisen var nyttig og relevant for jobben og organisasjonen.

Starbucks vises en lignende blanding av hodet og hjertet. Den kjede av kaffebarer hadde en total av 250 filialer i New Yorks fem bydeler, fire av dem ved Ground Zero. «En stor del av det som har hjulpet oss gjennom dette var engasjert i hjelpearbeidet,» Marty Annese, senior vice president, fortalte en handel publisering., Den første «naturlig» reaksjon av selskapets krise ledelse, i henhold til Styreleder Howard Schultz, var å lukke alle selskap-eide butikker i Nord-Amerika, slik at ansatte kan komme hjem for å være sammen med familie og venner,» i henhold til et selskap uttalelse. Hovedkvarteret formidlet dette budskapet ved hjelp av e-post og e-post til alle butikkene.

Men med unntak av 15 eller så lagrer på den sørlige enden av Manhattan, New York City grener gjenåpnet på September13., Flere servert mat og kaffe for å redde arbeidere ved Ground Zero, til folk på blodgivning sentre, og til de som er på Jacob Javits Convention Center, command center for frivillig virksomhet under krisen.

Ha en Plan på Plass

Mens mange selskaper har krisen beredskapsplaner og disaster recovery planer på plass, noen hadde vært testet like grundig som de var på 11. September., Som Gregor Bailar, så chief information officer of Nasdaq, kommenterte, «Folk vil ha det til å se veldig nøye på deres backup strategier, og se om de kan kommunisere med alle enkelt, enten er lagret i den samme bygningen som kunne oppleve en katastrofe.»

etter å Ha beredskapsplaner betyr, blant annet, å etablere alternative arbeidsplasser. Snart etter at en lastebil bombe eksploderte i garasjen på World Trade Center i 1993, New York Board of Trade begynte å planlegge dem. Av 1995, det hadde bygget to nettsteder i bydelen Queens., For seks år, og de satte seg tom, koster NYBOT kr 300.000 årlig i leie og verktøy. Etter 11 September 2001, men disse eksterne trading groper viste seg å være en av de beste investeringene NYBOT noen gang hadde gjort.

Web-basert kommunikasjon krever sin egen versjon av beredskapsplanlegging. Når ødeleggelsen av oppenheimers Trade Center kontorer slått ut av intranettet, Web-server, ansatte flyttet raskt å legge krisen kommunikasjon på en nylig opprettet ansatt som del av selskapets hjemmeside., Mange andre selskaper også tok som tilnærming, slik at ansatte som hadde tilgang til Internett hjemme kunne holde kontakten.

Selv om funksjoner under en krise bør være desentralisert beslutningstaking bør ikke være. Flyselskapene har noen av de bedre utviklet krise kommandosentre. Ved American, the strategic command center er et stort rom med en stor, hestesko-formet bord med fullt utstyrt arbeidsstasjoner og en konferansesamtale linje som kan romme så mange som 200 utenfor innringere., Storskjerm-tv-er satt opp til å motta satellittsendinger tillate kommandosenter ansatte til å overvåke alle nyheter dekning av krisen.

Meldinger bør også være sendt fra en sentralisert kilde. På Oppenheimer Midler, Bob Neihoff, deretter leder av beredskapsplanlegging, kalles et bestemt antall innen øyeblikk av angrepet, slått i noen informasjon, og aktiveres selskapets krise plan., Ansatte allerede visste å ringe inn Denver drift, som antas kontroll av teknologi som kjører nettsteder og tale-post systemer. Men substansen av alle henvendelser kom fra Densen, corporate affairs direktør, og administrerende DIREKTØR Murphy i New York City.

En omfattende sirkulert toll-free tall kan bidra til å sikre at ansatte får informasjon fra en enkelt autoriserte kilde. Fordi Verizon hadde et slikt nummer, sin på 250 000 ansatte over hele landet ble i stand til å få tilgang til registrert e-poster som inneholder den nyeste informasjonen om krisen., Morgan Stanley er gratis nummer ble vist så tidlig som 11:00 am på September 11, noe som gjør det, i henhold til President og COO Terje Scott, «den første nasjonale nødnummeret av noen organisasjon, herunder den føderale regjeringen.»Med 1:30 pm den dagen, firmaet’ s krise senter hadde fått mer enn 2.500 anrop.

til Slutt, mange ansatte jeg snakket med understreket hvor viktig det var å ha opplevd kommunikasjon fagfolk på styret. Disse mennesker var panikk bevis, ledere sa., «Fordelen av kommunikasjon veteraner,» legger American Airlines Tim Doke, «er at de har gjort alt, så i en krise kan du enkelt trekke dem ut av en jobb, og sette dem inn i en annen.»

Improvisere, men fra et Sterkt Fundament

«Alle av planleggingen du gjør for en krise hjelper deg med å komme gjennom det grunnleggende, sier New York-Børsen er Robert Zito, sin konserndirektør for kommunikasjon. Likevel, «folk trenger å tenke på sine føtter og ta raske beslutninger., Før krisen kommer, uansett i hvilken form, trenger du ikke egentlig forstår hvor verdifull alle forberedelsene var.»

Det er mer forberedelse enn trening. Like viktig er å gi ansatte i firmaet ‘ s verdier. Selv om Starbucks beordret 2,900 Nord-Amerikanske butikker stengt i et par timer av angrepene, ledere av flere uskadet butikker i nærheten katastrofen siden bestemte seg for på eget initiativ å holde åpent, noen hele natten, for å gi kaffe og kaker til sykehus staber og redningsmannskaper. Andre fungerte som triage sentre for den skadde., Folk som hadde vært vandrer rundt i gatene på nedre Manhattan i en svimmelhet ble fanget ved Starbucks ansatte og trakk inne—og i noen tilfeller, liv ble reddet da nærliggende bygninger kollapset.

En av de åtte budene resiterte på Starbucks’ misjon er å «Bidra positivt til vårt samfunn og vårt miljø.»Mange av Starbucks’ utsalgssteder, selv i Manhattan, i nabolaget-samlingssteder, full av komfortable stoler der kundene kan somle for timer. I hovedsak, de hadde vært med på å bringe sammen det samfunnet de skal serveres.,

Goldman Sachs-området er, i det abstrakte, det globale markedet, men de ansattes dedikasjon til dette fellesskapet kunne ikke ha vært skjerpet. I en av sine faste talemeldinger, Goldman Sachs administrerende DIREKTØR Henry Paulson så noe av det typisk bond traders strategibeskrivelse smidighet og kulde under ild i hans ansattes evne til å takle en deaktivert transport system. «Få til å fungere og er fortsatt veldig vanskelig,» sa han. «Mange ruter som er forseglet eller lukket. Men det har ikke stoppet du… politiet gikk inn og stoppet busser . Så en av dere hadde den smarte ideen å sikre ferryboats., Hva kunne du ikke gjøre med landet du gjorde ved havet. I dag er ideen om spesialtilbud på hoteller i busser med politi eskorte var en vinner. Og hver kollega som trengs for å være på kontoret var her.»

Det kan ha vært på grunn, delvis, til andre bemerkninger Paulson hadde gjort. «Våre ressurser vil alltid være vår mennesker, kapital og omdømme, med våre folk er det viktigste av de tre… Og den lærdommen her er at våre prinsipper vil aldri svikte oss så lenge vi ikke klarer å leve opp til dem.»

Goldman Sachs ansatte var ikke det eneste de ved hjelp av nautiske tilnærminger for å komme til kontoret., På the New York Times, Russell Lewis fortalte oss at en reporter kayaked over Hudson River for å få til å fungere.

Mange av de ansatte vi snakket med understreket at et selskap ikke kan begynne å kommunisere sin misjon og visjon under en krise. De ansatte skal vite hva de skal gjøre hvis de har vært absorberende selskapets styrende prinsipper alle sammen. To av oppenheimers felles verdier, ifølge et internt dokument, er «dedikasjon til omsorg» og «team spirit.»Tenker tilbake til 9/11, administrerende DIREKTØR John Murphy sier, «Hvis du har en sterk kultur, har du muligheten til å opprettholde fokus., På 9/11, vi hadde en struktur, et trossystem, og et hierarki alt på plass. Det hjalp oss til å komme gjennom krisen, og vi har ikke hoppet over et slag siden.»

selskapet hadde en mer fordel: en kommunikasjonsstrategi, som lyktes i å minne sine ansatte og verden av disse eiendelene., Når markedene åpnet igjen, Oppenheimer, den eneste mutual fund manager i tårnene, hadde en av de største netto kapitalinngang av en megler-selges fondet familie i Usa.

Den mest fremtidsrettede ledere innser at å håndtere en krise kommunikasjon program krever det samme engasjement og ressurser de vanligvis gi til andre dimensjoner av sin virksomhet. De er også klar over at en sterk intern kommunikasjon funksjonen lar dem ikke bare til å vær en krise, men for å styrke sin organisasjon internt.,

Akkurat som et dødsfall i familien ofte bringer folk nærmere hverandre, så gjorde katastrofen på 9/11. Mange av de ansatte jeg intervjuet snakket om hvordan deres bedrifter oppholdt at følelse av fellesskap lenge etter 9/11 ved å holde kommunikasjonslinjene åpne. På the New York Times, styrken av disse obligasjonene ble testet snart etter terrorangrepene når en reporter mottok en konvolutt som inneholder et hvitt pulver som er mistenkt for å være miltbrann. Igjen, Russell Lewis og andre ledende ansatte gikk på public address system., «For denne perioden,» forteller han, «vi var en familie, og som ikke slites av, så lenge du er konsekvent i din bekymring for kolleger.”