Krisenkommunikation: Lehren aus 9/11

Um 8:45 Uhr am 11. Er dachte über den Umstrukturierungsplan des Unternehmens nach, den er am Vortag angekündigt hatte, als er plötzlich eine Explosion in der Nähe der Spitze des Nordturms des World Trade Centers sah. Er hielt an, um zu beobachten, wie schwarzer Rauch vom Aufprallort strömte—eine Menge Rauch, so schien es, für ein wahrscheinlich kleines Flugzeug, das seinen Weg verloren hatte., Er dachte an seine eigenen Mitarbeiter im benachbarten Südturm und machte sich Gedanken, Oppenheimers Mietvertrag in diesem Gebäude nicht zu verlängern. „Zuerst die Bombardierung 1993 und jetzt ein Flugzeugunfall“, dachte er. „Was kommt als Nächstes?“Er joggte weiter, jetzt in Richtung Büro.

Im selben Moment, etwa 1.600 Meilen entfernt, kämpfte Timothy Doke auf seinem Weg zum Hauptquartier von American Airlines in Dallas gegen den Hauptverkehrsverkehr. Sein Pager ging gleichzeitig aus, als sein Handy zu klingeln begann., Als Doke, Amerikas Vizepräsident für Unternehmenskommunikation, sich bemühte, ans Telefon zu gehen und den Pager aus seiner Tasche zu fischen, kam ein sinkendes Gefühl über ihn—ein Gefühl, das durch eine Stimme am Telefon, die ihn darüber informierte, dass einer von Amerikas Flügen aus Boston entführt worden war, noch schlimmer wurde. Doke passierte den Ausgang zu seinem Büro und ging zum nächsten, der ihn zur strategischen Kommandozentrale von American, dem Drehkreuz des Unternehmens für den Umgang mit Krisensituationen, bringen würde.,

Zurück in New York City war Mary Beth Bardin in einem Taxi auf den verkehrsberuhigten Straßen von Midtown Manhattan auf dem Weg zu einem Frühstückstreffen, als auch sie Rauch in den ansonsten klaren blauen Himmel strömen sah. „In der Innenstadt muss etwas in Flammen stehen“, dachte sie. Der Taxifahrer schaltete das Radio ein und Bardin war fassungslos zu hören, dass ein Jetliner in einen der Türme des World Trade Centers abgestürzt war., Der Verkehr kam zum Stillstand, und Bardin, Executive Vice President für öffentliche Angelegenheiten und Kommunikation bei Verizon, sprang aus dem Taxi und ging zu Fuß zu den Büros ihres Unternehmens in der 42nd Street und Sixth Avenue. Sie dachte sofort an die 2.200 Verizon-Mitarbeiter, die in Lower Manhattan arbeiteten, insbesondere an diejenigen, die sich im World Trade Center und im dortigen Geschäft von Verizon Wireless befanden. Könnten sie verletzt worden sein? Ihr Tempo beschleunigte sich, und sie griff nach ihrem Handy, um sie wissen zu lassen, dass sie auf dem Weg war.• • *

Viele Unternehmen haben in der Vergangenheit Katastrophen erlebt., September einzigartig war, war die Breite ihrer Auswirkungen auf das Geschäft. Einige Unternehmen verloren Dutzende Mitarbeiter. Viele andere sahen Schlüsselkomponenten ihrer Infrastruktur zumindest vorübergehend zerstört. Eine noch größere Gruppe hatte mit Nebeneffekten zu kämpfen—Kunden, die heroisches Serviceniveau benötigten, Lieferanten, die keine Aufträge erfüllen konnten, Ausfälle in Transport und Kommunikation, Einbrüche in der Nachfrage. Und jedes Unternehmen im Land musste sich mit traumatisierten und verwirrten Arbeitern auseinandersetzen. Plötzlich war Krisenmanagement die Aufgabe jeder Führungskraft.,

Ich habe mit vielen Managern über ihre Erfahrungen gesprochen und wie sie auf die Ereignisse von 9/11 reagiert haben. Einige von Ihnen, wie John Murphy und Mary Beth Bardin, waren in der Nähe von Ground Zero. Andere, wie Tim Doke, waren weit weg von der Stelle der Angriffe, wurden aber dennoch durch ihre Auswirkungen gepuffert. Was ich entdeckte, ist, dass in einer Zeit extremer Krisen die interne Kommunikation Vorrang hat. Bevor andere konstruktive Maßnahmen ergriffen werden können—sei es, um Kunden zu bedienen oder Investoren zu beruhigen—muss die Moral der Mitarbeiter wiederhergestellt werden., Ray O ‚Rourke, Managing Director Global Corporate Affairs bei Morgan Stanley in New York ,sagte:“ Wir wussten schon am ersten Tag, dass wir, obwohl wir ein Finanzdienstleistungsunternehmen sind, keine Finanzkrise hatten; Wir hatten eine menschliche Krise. Nach diesem Punkt konzentrierte sich alles auf unsere Leute.“

In meinen Gesprächen mit einer Reihe von Führungskräften konnte ich fünf Lektionen destillieren, von denen ich denke, dass sie als Leitfäden für jedes Unternehmen dienen können, das sich einer Krise gegenübersieht, die die Gelassenheit, das Vertrauen oder die Konzentration seiner Mitarbeiter untergräbt. Viele dieser Lektionen beziehen sich auf die Vorbereitung—auf die Erstellung von Plänen und Mechanismen für Sofortmaßnahmen. Aber wenn 9/11 uns etwas beigebracht hat, können wir nicht jede Eventualität antizipieren. Manchmal haben wir keine andere Wahl, als zu improvisieren. Auch hier können die Erfahrungen, die ich aufgedeckt habe, als nützliche Modelle dienen., Improvisation ist schließlich am effektivsten, wenn bereits eine starke Unternehmensmission und Vision vorhanden ist, um sie zu informieren und zu leiten.

Get on the Scene

In einer Bewegung, die bald legendären Status erreichen würde, New York City Bürgermeister Rudolph Giuliani kam im World Trade Center innerhalb von Minuten nach dem ersten Angriff, um die Rettungsaktion zu übernehmen. In den folgenden Tagen und Wochen führte er mehrere Pressekonferenzen in der Nähe der zerstörten Türme durch, besuchte viele Beerdigungen und Gedenkgottesdienste und hielt eine scheinbar allgegenwärtige Präsenz in der Stadt aufrecht., Seine Sichtbarkeit, kombiniert mit seiner Entschlossenheit, Offenheit, und Mitgefühl, hob die Geister aller New Yorker—in der Tat, aller Amerikaner.

Während der Krise behielten die effektivsten Manager ein ähnlich hohes Maß an Sichtbarkeit in ihren eigenen Organisationen bei. Sie haben verstanden, dass ein zentraler Teil ihrer Arbeit politisch ist und dass ihre Mitarbeiter in einem sehr realen Sinne ihre Wähler sind. In Zeiten des Umbruchs wollen die Arbeitnehmer konkrete Beweise dafür, dass das Top-Management ihre Not als eines der Hauptanliegen des Unternehmens ansieht., Schriftliche Aussagen haben ihren Platz, aber mündliche Aussagen und der Klang einer empathischen menschlichen Stimme kommunizieren Aufrichtigkeit. Und wenn die Stimme einem Unternehmensleiter gehört, hat der Zuhörer Grund zu der Annahme, dass das volle Gewicht des Unternehmens hinter allen Versprechungen und Zusicherungen steht. In den Worten von Rob Densen, Oppenheimers Director of Corporate Affairs und Überlebender der Bombardierung des World Trade Centers von 1993, wollen die meisten Menschen, die in eine Krise verwickelt sind, „geführt werden und müssen dementsprechend darauf vertrauen, dass Sie sie führen werden.,“

Als lokaler Telefondienstleister für einen Großteil von New York stand Verizon im Zuge der Angriffe auf das Trade Center vor enormen geschäftlichen und operativen Herausforderungen. Die 2.200 Verizon-Mitarbeiter, die sich in der Nähe des Zentrums befanden, waren daran beteiligt, den dichtesten Knoten von Kabeln und Schaltern weltweit zu betreiben. Der Angriff schlug 300,000-Sprachzugangsleitungen und 4.5-Millionen-Datenkreise aus und ließ zehn Mobilfunkmasten inaktiv, wodurch 14,000-Unternehmen und 20,000-Privatkunden des Dienstes beraubt wurden., Innerhalb weniger Stunden reiste Larry Babbio, der Leiter des Telekommunikationsgeschäfts des Unternehmens, auf die Baustelle, um sich nach der Sicherheit der Mitarbeiter zu erkundigen und den Schaden zu untersuchen. Der CEO, Ivan Seidenberg, arbeitete in der Woche nach dem Angriff eng und ausführlich mit dem Kommunikationsteam zusammen, um Voicemails an Mitarbeiter zu erstellen und aufzuzeichnen, die noch außerhalb des Zerstörungsgebiets erreicht werden konnten. Diese Nachrichten gingen täglich aus, bis der Aktienmarkt am folgenden Montag wieder geöffnet wurde. „Dies war eine Zeit der Führung, und die Mitarbeiter wollten direkt vom Leiter hören“, sagt Bardin., Die Nachrichten konzentrierten sich auf die Sicherheit der Mitarbeiter, die nicht berücksichtigten, den Zustand des Netzwerks und darauf, wie Verizon die New Yorker Börse für Geschäfte öffnen würde. Darüber hinaus besichtigten Führungskräfte verschiedene Einrichtungen, um sich mit Mitarbeitern zu treffen, und Seidenberg selbst inspizierte den Schaden an Verizons Gebäude in der 140 West Street.

Mitarbeiter der New York Times standen nach den Anschlägen vor einer besonders erschreckenden Herausforderung., Sie waren so traumatisiert wie andere New Yorker—die Hauptbüros des Unternehmens befinden sich in der West 43rd Street, etwa drei Meilen vom Ground Zero entfernt, nahe genug, um den Rauch zu sehen. Aber es war ihre Aufgabe, die Angriffe mit der Klarheit und Distanz professioneller Journalisten abzudecken. Das schiere Ausmaß der Veranstaltung und ihre Auswirkungen auf Freunde und Nachbarn erschütterten selbst die hartgesottenen Veteranen des Newsroom., Russell Lewis, CEO der New York Times Company, erkannte, dass das Führungsteam „ruhig, rational und menschlich“handeln musste, um lächelnd gesehen zu werden,“damit unsere Mitarbeiter unser Verhalten widerspiegeln.“Eines der ersten Dinge, die er tat, war, zur Feuerkommandosstation des Gebäudes zu gehen und sein öffentliches Notfallsystem zu benutzen, um dem Personal zu versichern, dass, bis mehr über den Angriff bekannt war, der sicherste Ort innerhalb des festungsartigen Hauptquartiers der Times war. Er würde das System in den nächsten Tagen häufig nutzen, um die Mitarbeiter zu beruhigen und zu aktualisieren.,

“ Als die Leute uns über die Lautsprecher hörten, hörten sie zu. Ihre Stimme muss ruhig, kontrolliert und vor allem ernsthaft klingen“, sagt Lewis und denkt zurück. Er, Vorsitzender und Herausgeber Arthur Ochs Sulzberger, Jr., und Times Newspaper Präsident Janet Robinson wurde das Krisenmanagement-Team, zu Fuß durch das Gebäude jeden Tag Fragen der Mitarbeiter in Bezug auf solche Fragen wie Gebäudesicherheit zu beantworten und ihnen für ihr Engagement zu danken. „Vor allem wollten wir, dass die Leute wissen, dass wir alle im selben Boot sind“, sagt Lewis.,

Die Kommunikation mit den Personen, die tatsächlich 9/11 abdecken, war alles andere als unnötig. „Wenn überhaupt“, sagt er, “ brauchten Journalisten mehr Informationen darüber, was das Unternehmen als Reaktion auf die Krise tat. Sie werden dafür bezahlt, dass sie der Autorität skeptisch gegenüberstehen, und wenn Sie nicht angemessen erklären und verteidigen können, was Sie ihnen sagen, werden sie nicht mitgehen.“

Die Präsenz der Geschäftsleitung war nicht nur für Unternehmen in Manhattan wichtig—überall im Land waren verwirrte und verängstigte Mitarbeiter hungrig nach Führung. Denken Sie an Dell., Es hat seinen Hauptsitz in Texas, und seine Leute litten wenig direkte Auswirkungen durch den Terrorismus. Doch Sie waren emotional am Boden zerstört. Innerhalb weniger Tage nach 9/11 beschlossen CEO Michael Dell und Kevin Rollins, Präsident und Chief Operating Officer von Dell, aus dem einfachen Wunsch, beteiligt und gehört zu werden, sich mit all ihren Direktoren und Vizepräsidenten zu treffen, die ermutigt wurden, darüber zu sprechen, wie sie und ihre Teams sich hielten. Um die Treffen klein und persönlich zu halten, wurden drei abgehalten. Die Besprechungen wurden auch im Intranet des Unternehmens zum Wohle aller Mitarbeiter aufgezeichnet und aufbereitet., In einer starken Abkehr von Business as usual sagten Dell und Rollins, dass der Fokus nicht auf Verkäufen oder Margen liegen sollte, sondern auf den Mitarbeitern von Dell und den betroffenen Kunden beim Wiederaufbau.

Wählen Sie Ihre Kanäle sorgfältig aus

Ob natürliche oder künstliche, Katastrophen stören häufig normale Kommunikationsflüsse. Telefonleitungen und Stromleitungen können zerstört werden. Computernetzwerke können untergehen. Gruppen von Mitarbeitern können gestrandet oder isoliert sein. Dies war sicherlich die Situation, mit der viele Unternehmen nach 9/11 konfrontiert waren. Um ihre Mitarbeiter zu erreichen, mussten Manager oft ungewöhnliche Kommunikationskanäle kreativ nutzen., Viele nutzten beispielsweise die Massenmedien, um mit Mitarbeitern zu kommunizieren. Oppenheimer Funds, das fünf Stockwerke im World Trade Center einnahm, wollte sowohl seinen Mitarbeitern als auch seinen Kunden eine Nachricht senden, dass es nach der Wiedereröffnung der Märkte in Betrieb sein würde. Also erschien CEO John Murphy auf CNBCs Squawk Box, um diese Nachricht zu übermitteln. Tatsächlich war sein Notfallstandort in New Jersey vor der Wiedereröffnung der Märkte für den Handel bereit.,

Normalerweise haben die Nachrichtenmedien und Corporate America natürlich das, was man am besten als kontradiktorische Beziehung bezeichnen kann—eine, die Kommunikationsbeamte „verwalten“ sollen.“Als sich jedoch die Ereignisse von 9/11 entfalteten, erkannten viele von ihnen, dass sie anfangen mussten, an die Medien als Verbündete zu denken—zum Teil, weil ihre gescheiterten Kommunikationssysteme ihnen keine andere Wahl ließen., Bei Morgan Stanley war das Voicemail-System für seine 2.700 Mitarbeiter im World Trade Center und weitere 1.000 im World Trade Center, einer kleineren Struktur, deaktiviert worden, ebenso wie die interne Website für sein Broker-Netzwerk.

Die betroffenen Unternehmen betrachteten den Medienkanal jedoch nicht als Standardkommunikationssystem. Ray O ‚Rourke von Morgan Stanley, erklärt:“ nehmen Sie Echtzeit-news-feeds auf Ihrem Desktop. Sie sind sehr Neuigkeiten und Kleinschreibung. Sie lesen es, analysieren es, hinterfragen es. Die Medien waren entscheidend für die Kommunikation mit unseren Mitarbeitern.,“

Oppenheimers Rob Densen stimmt zu: „Mitarbeiter orientieren sich an den externen Medien, daher müssen Sie Ihre Funktionalität durch die Medien demonstrieren.“Oppenheimer tat dies unter anderem, indem er einen ganzseitigen Brief von Murphy an seine Mitarbeiter im Wall Street Journal, USA Today und der New York Times veröffentlichte.

Einige Mitarbeiter vertrauen einer Nachricht, die von unabhängigen Sammlern und Distributoren der Nachrichten vermittelt wurde, mehr als einer Nachricht, die direkt vom Unternehmen stammt oder als bezahlte Werbung erscheint., Dieser Filtereffekt ist besonders in Unternehmen nützlich, in denen Mitarbeiter Aussagen des Managements misstrauisch gegenüberstehen. American Airlines, zum Beispiel, hatte eine Geschichte von unruhigen Beziehungen zu zwei seiner Gewerkschaften, der Association of Professional Flight Attendants und der Allied Pilots Association., Laut Tim Doke “ verlassen wir uns in einer Krise normalerweise auf Nachrichtenmedien, um unsere Botschaft herauszuholen… Sprechen Sie nicht direkt mit Mitarbeitern über Medien wie Larry King Live von CNN und The Network Morning Shows hat Brücken gebaut und Verständnis zwischen Management und Arbeit geschaffen.“Nach 9/11 verzichteten beide Gewerkschaften auf eine Reihe von Rechten ihres Ranges und ihrer Akte, um American Airlines dabei zu helfen, ihre Flugzeuge wieder in die Luft zu bringen.,

Obwohl einige Unternehmen haben Computer-Kioske auf Fabrik Etagen setzen, die kontinuierliche Art der Produktion und die Entfernung einiger Arbeitnehmer von Online-Anschlüsse machen die Kommunikation per E-Mail in solchen Orten schwierig. American Airlines hat mit seinem Reservierungssystem einen Weg gefunden, um so viele Mitarbeiter wie möglich zu erreichen. „Voicemails wurden transkribiert und an die SÄBELMASCHINEN gesendet—jene Maschinen, die Ihre Reiserouten und Tickets drucken—sowie im Internet veröffentlicht und per E-Mail an die Mitarbeiter gesendet“, sagt Doke.,

Die Maschinen sind über alle Flughäfen verstreut, einschließlich Mitarbeiterlounges. Während ihre Hauptfunktion darin besteht, Nachrichten zu empfangen, verfügen sie über ein Modul, mit dem das Unternehmen mit Mitarbeitern kommunizieren kann, insbesondere mit Mitarbeitern vor Ort. „Die Säbelmaschinen bedeuteten, dass selbst Wartungsleute auf Asphalt, die bei der Arbeit möglicherweise keinen Internetzugang haben, auf dem Laufenden gehalten werden konnten“, sagt Doke. American Airlines zeichnete auch Cartys Nachrichten auf Internet-Hotlines auf und veröffentlichte Transkripte davon auf seiner Website.,

Um zu bestätigen, dass sie sicher waren, konnten die Mitarbeiter von Morgan Stanley eine der gebührenfreien Nummern anrufen, die in die Discover Card Call Center des Unternehmens eingespeist wurden. Die Firma legte auch die Nummer auf dem Ticker-Display, das um seinen Times Square Gebäude wickelt. Auch hier spielten die Fernsehsender eine Rolle bei der Ausstrahlung der Nummer. Schnell wurde das Discover Card Call Center während der Krise zum Callcenter und leitete sogar Anrufe von Nicht-Morgan Stanley-Mitarbeitern weiter, die nach Informationen suchten.,

Konzentrieren Sie sich auf das Geschäft

„Jeder wollte wissen, was er nach 9/11 tun könnte“, sagt Russell Lewis. „Bei der New York Times Company musste niemand diese Frage stellen. Unsere Mission ist es, die beste Zeitung zu veröffentlichen, damit die Leser so informiert wie möglich sind. Genau wie ein Unfallchirurg trainieren wir dafür. Es gab keine Frage, dass unsere Mitarbeiter das Gefühl hatten, dass ihr Job einen Sinn hatte. Und am Ende erhielt die Times Pulitzer-Preise für ihre 9/11-Berichterstattung.“

Ein Fokus auf Arbeit kann in der Tat für Mitarbeiter in Krisenzeiten enorm hilfreich sein., Es bietet eine Möglichkeit für ihren Wunsch zu helfen, bringt sie zurück in eine normale Routine, fördert ihren Stolz auf das Unternehmen und was sie tun, und baut starke Bindungen zwischen sich und ihren Kunden auf, von denen viele das Unternehmen dringend brauchen, um ihre Produkte und Dienstleistungen fließen zu lassen.

Laut Elizabeth Heller Allen, Vice President für Unternehmenskommunikation bei Dell, “ bestand der Schlüssel darin, ein Ventil für den Wunsch unserer Mitarbeiter zu finden, zu helfen.“Die Dringlichkeit, einige 75-Kunden von Dell am Ground Zero und andere im DC-Bereich wieder ins Geschäft zu bringen, zog die Mitarbeiter zusammen., Gleichzeitig wusste die Senior Leadership, dass nur ein revitalisiertes Personal in der Lage sein würde, den starken Ruf von Dell für den Kundenservice zu erfüllen. In einem Dell-Dokument heißt es, das Ziel seines Reaktionsplans sei es, „das Verständnis der Mitarbeiter dafür zu verbessern, wie sich die Terroranschläge vom 11.September auf die Kunden und das Geschäft von Dell auswirkten und wie Dell reagieren würde.“Andere Unternehmensdokumente zeigten jedoch, dass das Top-Management wusste, dass die Mitarbeiter von Dell betroffenen Kunden nur dann helfen konnten, wenn sie selbst ein Gefühl der Sicherheit hatten.,

Das Geschäftsmodell von Dell, das auf den Zwischenhändler verzichtet, bringt das Unternehmen direkt mit seinen Tausenden von Kunden in Kontakt. Durch diesen direkten Kontakt wissen die Mitarbeiter genau, was diese Kunden brauchen und wollen. „Wir haben vollständige Aufzeichnungen darüber, was wir an jeden Kunden verkauft haben, also wussten wir, was sie verloren hatten“, sagte Allen. „Während es bedeutete, rund um die Uhr zu arbeiten, um die Computer mit der richtigen Software zu konfigurieren, war es unsere Art, zurückzugeben.,“

Andere Mitarbeiter haben diese Stunden gearbeitet, um Systeme zu verpacken und an die betroffenen Kunden zu versenden, die rund um die Uhr Bestellungen aufgeben konnten. Dell richtete auch Service-und Reaktionsteams ein, die Kunden über spezielle Telefonleitungen und die Website des Unternehmens erreichen konnten, die Anweisungen zur sofortigen Unterstützung gaben.

“ Das Erreichen von Mitarbeitern, die mit Schock, Trauer und Wut zu kämpfen haben, mit einem familienähnlicheren Ton ermöglichte es uns, diese Gefühle darauf zu konzentrieren, auf die dringenden Bedürfnisse unserer Kunden zu reagieren., Die Aufrechterhaltung dieses Tones mit regelmäßigen Updates hat unsere Customer-Experience-Strategie fester denn je mit der täglichen Arbeit unserer Teams verknüpft“, sagt Rollins.

Monate nach 9/11 versuchte das Unternehmen zu messen, wie effektiv diese Strategien waren. Es stellte fest, dass Dell half Rebuild America, eine interne Website, erhielt 54,947 Hits in den ersten zwei Monaten. Die Website durchschnittlich 603 Treffer pro Tag, und hatte 11.016 Unique Visitors in diesem Zeitraum, fast ein Drittel der Belegschaft., Darüber hinaus bat das Unternehmen um Feedback von Mitarbeitern und stellte fest, dass 90% der Meinung waren, dass Webcasts des CEO und COO während der Krise hilfreich und relevant für ihre Arbeit und die Organisation waren.

Starbucks zeigte eine ähnliche Mischung aus Kopf und Herz. Die Kette von Cafés hatte insgesamt 250 Filialen in den fünf Bezirken von New York City, vier davon neben Ground Zero. „Ein großer Teil dessen, was uns dabei geholfen hat, war die Beteiligung an den Hilfsmaßnahmen“, sagte Marty Annese, Senior Vice President, gegenüber einer Fachpublikation., Die erste „instinktive“ Reaktion des Krisenmanagementteams des Unternehmens bestand laut dem Vorsitzenden Howard Schultz darin, alle unternehmenseigenen Geschäfte in Nordamerika zu schließen, damit die Mitarbeiter „nach Hause zurückkehren können, um mit Familie und Freunden zusammen zu sein“, so eine Unternehmenserklärung. Die Zentrale übermittelte diese Nachricht per Voicemail und E-Mail an alle Geschäfte.

Mit Ausnahme von etwa 15 Geschäften am südlichen Ende Manhattans wurden die Filialen in New York City am 13., Mehrere dienten den Rettungskräften am Ground Zero, den Menschen in Blutspendezentren und denen im Jacob Javits Convention Center, der Kommandozentrale für freiwillige Einsätze während der Krise, Essen und Kaffee.

Have a Plan in Place

Während viele Unternehmen über Krisenkontingenzpläne und Notfallpläne verfügen, wurden nur wenige so streng getestet wie am 11., Gregor Bailar, damals Chief Information Officer der Nasdaq, kommentierte: „Die Leute müssen sich ihre Backup-Strategien sehr genau ansehen und sehen, ob sie leicht mit allen kommunizieren können, ob sie in demselben Gebäude gespeichert sind, in dem eine Katastrophe auftreten könnte.“

Notfallpläne zu haben bedeutet unter anderem, Notfallarbeitsstellen einzurichten. Kurz nachdem 1993 eine LKW-Bombe in der Garage des World Trade Centers explodierte, begann das New Yorker Board of Trade mit der Planung. Bis 1995 hatte es zwei Standorte im Borough of Queens gebaut., Sechs Jahre lang saßen sie leer und kosteten NYBOT $ 300,000 jährlich an Miete und Nebenkosten. September 2001 erwiesen sich diese Fernhandelsgruben jedoch als eine der besten Investitionen, die NYBOT jemals getätigt hatte.

Webbasierte Kommunikation erfordert eine eigene Version der Notfallplanung. Als die Zerstörung der Büros des Oppenheimer Trade Centers seinen Intranet-Webserver auslöste, wechselten die Mitarbeiter schnell, um Krisenkommunikation auf einem neu erstellten Mitarbeiterbereich der Website des Unternehmens zu veröffentlichen., Viele andere Unternehmen verfolgten diesen Ansatz auch, damit Mitarbeiter, die zu Hause Internetzugang hatten, in Verbindung bleiben konnten.

Obwohl Operationen während einer Krise dezentralisiert werden sollten, sollte die Entscheidungsfindung nicht sein. Fluggesellschaften haben einige der besser entwickelten Krisen-Kommandozentren. Bei American ist die strategische Kommandozentrale ein riesiger Raum mit einem großen, hufeisenförmigen Tisch mit voll ausgestatteten Arbeitsplätzen und einer Telefonkonferenz, die bis zu 200 externe Anrufer aufnehmen kann., Mit Großbildfernsehern, die für den Empfang von Satellitenübertragungen eingerichtet sind, können Mitarbeiter der Kommandozentrale alle Nachrichten über die Krise überwachen.

Nachrichten sollten auch von einer zentralen Quelle gesendet werden. Bei Oppenheimer Funds rief Bob Neihoff, damals Manager der Notfallplanung, innerhalb weniger Augenblicke nach dem Angriff eine bestimmte Nummer an, gab einige Informationen ein und aktivierte den Krisenplan des Unternehmens., Die Mitarbeiter wussten bereits, in den Denver Betrieb zu rufen,die die Kontrolle über die Technologie übernahm die Websites und Voicemail-Systeme laufen. Der Inhalt aller Kommunikation kam jedoch von Densen, dem Corporate Affairs Director und CEO Murphy in New York City.

Eine weit verbreitete gebührenfreie Nummer kann dazu beitragen, dass Mitarbeiter Informationen aus einer einzigen autorisierten Quelle erhalten. Da Verizon über eine solche Nummer verfügte, konnten seine bundesweit 250.000 Mitarbeiter auf aufgezeichnete Nachrichten zugreifen, die die neuesten Informationen über die Krise enthielten., September um 11: 00 Uhr im Fernsehen übertragen und ist laut Präsident und COO Bob Scott „die erste nationale Notrufnummer einer Organisation, einschließlich der Bundesregierung.“Bis 13.30 Uhr an diesem Tag hatte das Krisenzentrum des Unternehmens mehr als 2.500 Anrufe erhalten.

Schließlich betonten viele Führungskräfte, mit denen ich gesprochen habe, wie wichtig es sei, erfahrene Kommunikationsprofis an Bord zu haben. Diese Leute waren Panikbeweis, sagten Führungskräfte., „Der Vorteil von Kommunikationsveteranen“, fügt Tim Doke von American Airline hinzu, “ ist, dass sie alles getan haben, sodass Sie sie in einer Krise leicht aus einem Job ziehen und in einen anderen stecken können.“

Improvisieren, aber von einem starken Fundament

„All die Planung, die Sie für eine Krise tun, hilft Ihnen, die Grundlagen zu überwinden“, sagt Robert Zito, Executive Vice President für Kommunikation der New York Stock Exchange. Dennoch “ müssen die Menschen auf den Beinen denken und schnelle Entscheidungen treffen., Bis die Krise kommt, in welcher Form auch immer, Sie verstehen nicht wirklich, wie wertvoll die ganze Vorbereitung war.“

Vorbereitung ist mehr als Training. Ebenso wichtig ist es, den Mitarbeitern die Werte des Unternehmens zu vermitteln. Obwohl Starbucks seine 2.900 nordamerikanischen Geschäfte innerhalb weniger Stunden nach den Angriffen schließen ließ, beschlossen die Manager mehrerer unbeschädigter Geschäfte in der Nähe des Katastrophengebiets auf eigene Initiative, die ganze Nacht über geöffnet zu bleiben, um Krankenhauspersonal und Rettungskräften Kaffee und Gebäck zur Verfügung zu stellen. Andere dienten als Triagezentren für die Verletzten., Menschen, die benommen durch die Straßen von Lower Manhattan gewandert waren, wurden von Starbucks—Mitarbeitern gepackt und hineingezogen-und in einigen Fällen wurden Leben gerettet, als nahe gelegene Gebäude einstürzten.

Eines der acht Gebote im Leitbild von Starbucks lautet: „Tragen Sie positiv zu unseren Gemeinschaften und unserer Umwelt bei.“Viele Starbucks-Filialen sind, sogar in Manhattan, Treffpunkte in der Nachbarschaft, voll von bequemen Stühlen, in denen Kunden stundenlang verweilen können. Im Wesentlichen hatten sie dazu beigetragen, die Gemeinschaft zusammenzubringen, der sie dienten.,

Goldman Sachs-das Viertel ist, in der abstrakten, globalen Markt, aber seine Mitarbeiter Engagement dieser community hätte nicht härter. In einer seiner regelmäßigen Voicemails sah Henry Paulson, CEO von Goldman Sachs, die Beweglichkeit und Coolness des typischen Anleihehändlers in der Fähigkeit seiner Mitarbeiter, mit einem behinderten Transportsystem fertig zu werden, unter Beschuss. „Es bleibt sehr schwierig, an die Arbeit zu kommen“, sagte er. „Viele Strecken sind abgeriegelt oder gesperrt. Aber das hat Sie nicht aufgehalten… Die Polizei trat ein und stoppte die Busse . Einer von euch hatte also die clevere Idee, Fähren zu sichern., Was Sie nicht auf dem Landweg tun konnten, taten Sie auf dem Seeweg. Heute war die Idee von speziellen Bussen mit Polizeieskorten ein Gewinner. Und jeder Kollege, der im Büro sein musste, war hier.“

Das mag zum Teil auf andere Bemerkungen zurückzuführen sein, die Paulson gemacht hatte. „Unser Vermögen wird immer unser Volk, unser Kapital und unser Ruf sein, wobei unser Volk das Wichtigste der drei ist… Und die Lektion hier ist, dass unsere Prinzipien uns niemals im Stich lassen werden, solange wir es nicht versäumen, ihnen gerecht zu werden.“

Goldman Sachs-Mitarbeiter waren nicht die einzigen, die nautische Ansätze verwendeten, um ins Büro zu gelangen., In der New York Times erzählte uns Russell Lewis, dass ein Reporter über den Hudson River Kajak gefahren sei, um zur Arbeit zu kommen.

Viele der Führungskräfte, mit denen wir gesprochen haben, betonten, dass ein Unternehmen seine Mission und Vision während einer Krise nicht kommunizieren kann. Die Mitarbeiter wissen nur dann, was zu tun ist, wenn sie die Leitprinzipien des Unternehmens die ganze Zeit aufgenommen haben. Zwei der gemeinsamen Werte von Oppenheimer sind laut einem internen Dokument „Engagement für Fürsorge“ und “ Teamgeist.“Wenn Sie an 9/11 denken, sagt CEO John Murphy:“ Wenn Sie eine starke Kultur haben, haben Sie die Fähigkeit, den Fokus aufrechtzuerhalten., Am 11. September hatten wir eine Struktur, ein Glaubenssystem und eine Hierarchie. Das hat uns geholfen, durch die Krise zu kommen, und seitdem haben wir keinen Schlag übersprungen.“

Das Unternehmen hatte noch einen weiteren Vorteil: eine Kommunikationsstrategie, die es geschafft hat, seine Mitarbeiter und die Welt an diese Vermögenswerte zu erinnern., Als die Märkte wiedereröffnet wurden, hatte Oppenheimer, der einzige Investmentfondsmanager der Welt, einen der größten Nettozuflüsse einer Broker-verkauften Fondsfamilie in den USA.

Die zukunftsweisendsten Führungskräfte erkennen, dass die Verwaltung eines Krisenkommunikationsprogramms das gleiche Engagement und die gleichen Ressourcen erfordert, die sie normalerweise für andere Dimensionen ihres Geschäfts bereitstellen. Sie erkennen auch, dass eine starke interne Kommunikationsfunktion es ihnen ermöglicht, nicht nur eine Krise zu überstehen, sondern auch ihre Organisation intern zu stärken.,

So wie ein Tod in der Familie die Menschen oft näher zusammenbringt, so hat auch die Katastrophe am 11. Viele der Führungskräfte, die ich interviewt habe, sprachen darüber, wie ihre Unternehmen dieses Gemeinschaftsgefühl lange nach 9/11 aufrechterhielten, indem sie die Kommunikationswege offen hielten. Bei der New York Times wurde die Stärke dieser Anleihen kurz nach den Terroranschlägen getestet, als ein Reporter einen Umschlag mit einem weißen Pulver erhielt, das im Verdacht stand, Milzbrand zu sein. Wieder einmal gingen Russell Lewis und andere leitende Angestellte auf das öffentliche Adresssystem ein., „Für diese Zeit“, erinnert er sich, “ waren wir eine Familie, und das verschleißt nicht, solange Sie in Ihrer Sorge um Mitarbeiter konsequent sind.”