klo 8.45 11.9.2001 Oppenheimer Fundsin toimitusjohtaja John Murphy oli lähdössä lenkille lower Manhattanin Battery Parkiin. Hän pohti yhtiön uudelleenjärjestelysuunnitelmaa, jonka hän oli ilmoittanut edellisenä päivänä, kun yhtäkkiä hän näki räjähdyksen lähellä World Trade Centerin pohjoistornin huippua. Hän pysähtyi katsomaan mustaa savua kaada paikasta vaikutus—paljon savua, se näytti, mitä oli luultavasti pieni lentokone, joka oli menettänyt tavalla., Hän ajatteli omia työntekijöitään viereisessä etelätornissa ja teki henkisen huomautuksen, ettei Oppenheimerin vuokrasopimusta uusita tuossa rakennuksessa. ”Ensin pommitus vuonna 1993 ja nyt lento-onnettomuus”, hän ajatteli. ”Mitä seuraavaksi?”Hän jatkoi lenkkeilyä, nyt toimiston suuntaan.
samalla hetkellä, noin 1 600 kilometrin päässä, Timothy Doke taisteli ruuhkaliikennettä vastaan matkalla American Airlinesin päämajaan Dallasiin. Hakulaite laukesi samaan aikaan, kun hänen kännykkänsä alkoi soida., Kun Doke, American varatoimitusjohtaja Corporate communications, Munakokkeli vastata puhelimeen ja kalastaa hakulaite taskustaan, uppoava tunne tuli hänen päälleen-tunne pahensi ääni puhelimessa ilmoittaa hänelle, että yksi American lennot ulos Bostonista oli kaapattu. Doke ohitti uloskäynnin toimistoonsa ja suuntasi kohti seuraavaa, joka veisi hänet American strategic command Centeriin, yhtiön kriisitilanteiden käsittelykeskukseen.,
New Yorkissa Mary Beth Bardin oli taksissa Midtown Manhattanin ruuhkaisilla kaduilla matkalla aamiaistapaamiseen, kun hänkin näki savun vyöryvän muuten kirkkaalle siniselle taivaalle. ”Jotain täytyy olla tulessa keskustassa”, hän tuumi. Taksikuski laittoi radion päälle, ja Bardin tyrmistyi kuullessaan suihkukoneen törmänneen yhteen World Trade Centerin tornista., Traffic ground pysähtyi, ja Bardin, varatoimitusjohtaja julkisten asioiden ja viestinnän Verizon, hyppäsi ulos ohjaamosta ja lähti jalkaisin hänen yhtiönsä toimistoihin 42nd Street ja Sixth Avenue. Hän ajatteli heti 2 200 Verizonin työntekijää, jotka työskentelevät Ala-Manhattanilla, erityisesti World Trade Centerissä ja Verizon Wirelessin myymälässä. Olisivatko he voineet loukkaantua? Vauhti kiihtyi, ja hän tavoitteli kännykkäänsä kertoakseen päämajalle olevansa matkalla sisään.* * *
monet yritykset ovat kohdanneet katastrofeja aiemmin., Syyskuun 11. päivän tapahtumissa oli ainutlaatuista se, miten laajasti ne vaikuttivat liiketoimintaan. Osa yrityksistä menetti kymmeniä työntekijöitä. Monet muut näkivät infrastruktuurinsa keskeisten osien tuhoutuvan ainakin väliaikaisesti. Vielä suurempi ryhmä joutui kamppailemaan toissijaisten vaikutusten kanssa – asiakkaat, jotka vaativat sankarillista palvelutasoa, toimittajat, jotka eivät pysty täyttämään tilauksia, kuljetus-ja viestintäromahdukset, romahtavat kysynnässä. Ja jokainen yritys maassa joutui käsittelemään traumatisoituneita ja hämmentyneitä työntekijöitä. Yhtäkkiä kriisinhallinta oli jokaisen johtajan tehtävä.,
olen keskustellut monien esimiesten kanssa heidän kokemuksistaan ja siitä, miten he reagoivat 9/11: n tapahtumiin. Jotkut heistä, kuten John Murphy ja Mary Beth Bardin, olivat lähellä Ground Zeroa. Toiset, kuten Tim Doke, olivat kaukana hyökkäyspaikasta, mutta joutuivat kuitenkin puskemaan osumallaan. Huomasin, että äärimmäisen kriisin aikana sisäinen viestintä on etusijalla. Ennen kuin mitään muuta rakentavaa toimintaa voi tapahtua—oli se sitten asiakkaiden palvelemista tai sijoittajien rauhoittamista-työntekijöiden moraali on rakennettava uudelleen., Morgan Stanleyn Global corporate Affairsin toimitusjohtaja Ray O ’ Rourke sanoi New Yorkissa: ”tiesimme ensimmäisen päivän aikana, että vaikka olemme rahoituspalveluyritys, meillä ei ollut rahoituskriisiä käsissämme; meillä oli inhimillinen kriisi. Sen jälkeen kaikki keskittyi kansaamme.”
ennen kuin mitään muita rakentavia toimia voi tapahtua-oli kyse sitten asiakkaiden palvelemisesta tai sijoittajien rauhoittamisesta—työntekijöiden moraali on rakennettava uudelleen.,
keskustellessani valikoima avainhenkilöt, olin vihdoin viisi oppituntia, jotka mielestäni voi toimia opas-viestit tahansa yritys kriisissä, joka heikentää sen työntekijöiden malttia, luottamus, tai keskittyminen. Monet näistä opetuksista liittyvät hätäapusuunnitelmien ja-mekanismien laatimiseen. Mutta jos 9/11 opetti meille jotain, emme voi ennakoida jokaista varautumista. Joskus meillä ei ole muuta vaihtoehtoa kuin improvisoida. Tässäkin paljastamani kokemukset voivat toimia hyödyllisinä malleina., Improvisaatiohan on tehokkainta silloin, kun vahva yritystehtävä ja visio on jo valmiina informoimaan ja ohjaamaan sitä.
Get On the Scene
in a move that would soon reached legendary status, New York City Mayor Rudolph Giuliani saapui World Trade Centeriin muutamassa minuutissa ensimmäisestä hyökkäyksestä, joka otti ohjat pelastusoperaatiosta. Tulevina päivinä ja viikkoina, joka seurasi, hän suorittaa useita lehdistötilaisuuksia läheisyydessä tuhosi tornit, osallistua monia hautajaisia ja muistotilaisuuksia, ja ylläpitää tuntui läsnäolo kaikkialla kaupungissa., Hänen näkyvyytensä yhdessä hänen päättäväisyytensä, vilpittömyytensä ja myötätuntonsa kanssa nosti kaikkien newyorkilaisten—todellakin kaikkien amerikkalaisten-henkiä.
kriisin aikana tehokkaimmat johtajat pitivät yhtä suurta näkyvyyttä omissa organisaatioissaan. He ymmärsivät, että keskeinen osa heidän työtään on poliittista ja että heidän työntekijänsä ovat hyvin todellisessa merkityksessä heidän äänestäjiään. Mullistusten aikana työntekijät haluavat konkreettisia todisteita siitä, että ylin johto pitää ahdinkoaan yhtenä yhtiön keskeisistä huolenaiheista., Kirjallisilla lausunnoilla on paikkansa, mutta suulliset lausunnot ja empaattisen ihmisäänen ääni viestivät vilpittömyydestä. Ja jos ääni kuuluu yrityksen johtaja, kuuntelija on syytä ajatella, että koko paino yritys seisoo sen takana, mitä lupauksia ja vakuutuksia tehdään. Rob Densenin, Oppenheimerin yritysasioiden johtajan ja World Trade Centerin vuoden 1993 pommi-iskusta selvinneen selviytyjän sanoin suurin osa kriisiin ajautuneista ihmisistä ”haluaa tulla johdatetuiksi ja näin ollen heidän on luotettava siihen, että sinä aiot johtaa heitä.,”
paikallisena puhelinpalvelun tarjoajana suureen osaan New Yorkia Verizon kohtasi valtavia liike-elämän ja operatiivisia haasteita Kauppakeskus-iskujen jälkeen. Keskuksen läheisyydessä sijainneet 2 200 Verizonin työntekijää osallistuivat kaapeleiden ja kytkinten tiheimmän solmun pyörittämiseen kaikkialla maailmassa. Isku tyrmäsi 300 000 puhelinlinjaa ja 4,5 miljoonaa datapiiriä ja jätti kymmenen solutornia toimettomiksi, mikä riisti 14 000 yritykseltä ja 20 000 asuinasiakkaalta palvelun., Yhtiön teleliiketoiminnan johtaja Larry Babbio matkusti muutamassa tunnissa työmaalle tiedustelemaan työntekijöiden turvallisuutta ja tarkastamaan vahingot. Toimitusjohtaja Ivan Seidenberg teki iskua seuranneella viikolla tiivistä ja pitkällistä yhteistyötä viestintäryhmän kanssa askartelemaan ja nauhoittamaan työntekijöille osoitettuja ääniviestejä, joita voitaisiin edelleen tavoittaa tuhoalueen ulkopuolelta. Viestit lähtivät liikkeelle päivittäin, kunnes osakemarkkinat avattiin uudelleen seuraavana maanantaina. ”Tämä oli johtajuuden aikaa, ja työntekijät halusivat kuulla suoraan johtajalta”, Bardin sanoo., Viestit keskittyivät työntekijöiden turvallisuuden, ne kateissa, kunnon verkko, ja miten Verizon oli menossa New Yorkin Pörssissä avoinna liiketoimintaa. Lisäksi ylemmät johtajat kiertelivät eri tiloissa tapaamassa työntekijöitä, ja Seidenberg itse tarkasti Verizonin rakennuksen vauriot osoitteessa 140 West Street.
New York Timesin työntekijät kohtasivat iskujen jälkeen erityisen raadollisen haasteen., He olivat yhtä traumatisoituneita kuin muutkin newyorkilaiset—yhtiön pääkonttorit ovat West 43rd Streetillä, noin kolmen kilometrin päässä Ground Zerosta, niin lähellä, että he näkevät savun. Heidän tehtävänään oli kuitenkin peittää hyökkäykset ammattitoimittajien selkeydellä ja etäisyydellä. Tapahtuman laajuus ja sen vaikutus ystäviin ja naapureihin järkytti kovimpiakin uutishuoneveteraaneja., New York Times Companyn toimitusjohtaja Russell Lewis tajusi, että johtoryhmän oli nähtävä käyttäytyvän ”rauhallisesti, rationaalisesti ja inhimillisesti”—todellakin, hymyillen—”jotta henkilökuntamme peilaisi käyttäytymistämme.”Yksi ensimmäisistä asioista, mitä hän teki, oli mennä rakennuksen paloasemalle ja käyttää sen hätäosoitejärjestelmää vakuuttaakseen henkilökunnalle, että ennen kuin iskusta tiedettiin enemmän, turvallisin paikka oli Timesin linnoitusmaisessa päämajassa. Hän käytti järjestelmää useasti seuraavien päivien aikana työntekijöiden rauhoittamiseen ja päivittämiseen.,
”kun ihmiset kuulivat meitä kaiuttimista, he kuuntelivat. Äänesi täytyy kuulostaa rauhalliselta, kontrolloidulta ja, mikä tärkeintä, vilpittömältä, Lewis muistelee. Hän, puheenjohtaja ja kustantaja Arthur Ochs Sulzberger Jr. ja Times-lehden presidentti Janet Robinson tulivat kriisinhallintatiimiksi ja kävelivät joka päivä läpi rakennuksen vastatakseen työntekijöiden kysymyksiin, jotka koskivat muun muassa turvallisuuden rakentamista, ja kiittääkseen heitä omistautumisesta. ”Ennen kaikkea halusimme ihmisten tietävän, että olemme kaikki samassa veneessä”, Lewis sanoo.,
Kommunikoida ihmisten kanssa, jotka peittävät 9/11 oli aivan turhaa. ”Jos jotain”, toimittajat tarvitsivat lisää tietoa siitä, mitä yhtiö teki kriisin vuoksi. Heille maksetaan siitä, että he ovat skeptisiä auktoriteetteja kohtaan, ja jos et pysty riittävästi selittämään ja puolustamaan sitä, mitä heille kerrot, he eivät lähde mukaan.”
ylimmän johdon läsnäolo ei ollut tärkeää vain Manhattanin yrityksille—ympäri maata hämmentyneet ja säikähtäneet työntekijät janosivat johtajuutta. Ajattele Delliä., Sen pääkonttori sijaitsee Texasissa, ja sen asukkaat kärsivät vain vähän terrorismista. Silti he olivat henkisesti murtuneita. Sisällä muutama päivä 9/11: n TOIMITUSJOHTAJA Michael Dell ja Kevin Rollins, Dellin toimitusjohtaja ja chief operating officer, ulos yksinkertainen halu olla mukana ja kuuli, päätti, että he saisivat tavata kaikki niiden johtajat ja varapuheenjohtajat, jotka olivat kannusti puhua siitä, miten he ja heidän joukkueet olivat pintansa. Kokousten pitämiseksi pieninä ja henkilökohtaisina pidettiin kolme. Tapaamiset myös teipattiin ja laitettiin yrityksen intranetiin jokaisen työntekijän eduksi., Dellin ja Rollinsin mukaan stark-poikkeuksessa tavanomaisesta liiketoiminnasta ei pitäisi keskittyä myyntiin tai marginaaleihin, vaan pikemminkin Dellin ihmisiin ja auttaa asianomaisia asiakkaita jälleenrakentamaan toimintaansa.
valitse kanavasi huolellisesti
ovatko luonnonkatastrofit tai ihmisen aiheuttamat katastrofit usein häiritseviä normaaleja viestintävirtoja. Puhelinlinjat ja sähkölinjat saattavat tuhoutua. Tietokoneverkko voi kaatua. Työntekijäryhmät voivat joutua pulaan tai eristyksiin. Tämä oli varmasti tilanne, jota monet yritykset kohtasivat 9/11 jälkeen. Tavoittaakseen kansansa johtajien oli usein oltava luovia epätavallisten viestintäkanavien käytössä., Monet esimerkiksi käyttivät joukkoviestimiä kommunikoidakseen työntekijöiden kanssa. Oppenheimer Funds, joka miehitti viisi kerrosta Two World Trade Centerissä, halusi lähettää sekä työntekijöilleen että asiakkailleen viestin, että se olisi toiminnassa heti, kun markkinat avataan uudelleen. Toimitusjohtaja John Murphy ilmestyi CNBC: n Squawk-ruutuun välittämään viestin. Itse asiassa sen varautumissivusto New Jerseyssä oli valmis kaupankäyntiin ennen kuin markkinat avattiin uudelleen.,
normaalisti uutisvälineillä ja corporate Americalla on tietysti se, mitä voidaan parhaiten kuvailla kontradiktoriseksi suhteeksi—sellainen, jota viestintävirkailijoita pyydetään ”hoitamaan.”9/11 tapahtumien edetessä monet kuitenkin tajusivat, että heidän oli alettava ajatella mediaa liittolaisina—osittain siksi, että heidän epäonnistuneet viestintäjärjestelmänsä eivät jättäneet heille muuta vaihtoehtoa., Morgan Stanley, voice mail system palvelevat sen 2 700 työntekijää perustuu Kahden World Trade Center ja toinen 1000 Five World Trade Center, pienempi rakenne, oli poistettu käytöstä, koska oli sisäinen Web-sivuston sen välittäjä verkko.
mutta sairastuneet yritykset eivät pitäneet mediakanavaa pelkkänä oletusviestintäjärjestelmänä. Ray O ’Rourke Morgan Stanleystä selittää:” Ota reaaliaikainen uutissyöttö heidän työpöydilleen. Ne ovat hyvin uutisherkkiä. He lukevat, analysoivat ja kyseenalaistavat sen. Media suhtautui kriittisesti työntekijöidemme kanssa kommunikointiin.,”
Oppenheimerin Rob Densen on samaa mieltä: ”työntekijät ottavat mallia ulkoisesta mediasta, joten sinun on osoitettava toimivuutesi median kautta.”Oppenheimer teki niin muun muassa julkaisemalla Murphyn kokosivuisen kirjeen työntekijöilleen Wall Street Journalissa, USA Todayssa ja New York Timesissa.
Jotkut työntekijät luottavat viestin, että on ollut välittyy riippumaton keräilijöitä ja jakelijoita uutisia enemmän kuin yksi, joka tulee suoraan yritykseltä tai siltä, kuin maksettu mainos., Tämä suodatusvaikutus on erityisen hyödyllinen yrityksissä, joissa työntekijät suhtautuvat epäluuloisesti johdon lausuntoihin. Esimerkiksi American Airlines on ollut aiemmin vaikeuksissa kahden liittonsa, Ammattilentoemäntien liiton ja liittoutuneiden lentäjät ry: n kanssa., Tim Doken mukaan ” kriisitilanteessa päädymme yleensä turvautumaan uutismediaan saadaksemme viestimme julki … Don Carty puhuu suoraan työntekijöille mediapisteiden, kuten CNN: n Larry King Liven ja network morning showsin kautta, on rakentanut siltoja ja luonut ymmärrystä johdon ja työvoiman välille.”9/11: n jälkimainingeissa molemmat liitot luopuivat useista riveihinsä ja asiakirjoihinsa liittyvistä oikeuksista auttaakseen yhdysvaltalaisia lentoyhtiöitä saamaan koneensa takaisin ilmaan.,
vaikka jotkut yritykset ovat laittaneet tietokonekioskit tehdaskerroksiin, valmistustoiminnan jatkuva luonne ja joidenkin työntekijöiden etäisyys on-line hookupsista vaikeuttaa yhteydenpitoa sähköpostilla tällaisissa paikoissa. American Airlines löysi keinon kiertää tämä käyttämällä varausjärjestelmäänsä tavoittaakseen mahdollisimman monta työntekijää. ”puheviestit kirjoitettiin ja lähetettiin SABRE-koneisiin – niihin koneisiin, jotka tulostavat matkareittisi ja lippusi-sekä postitettiin Internetiin ja sähköpostitettiin työntekijöille”, Doke sanoo.,
koneet ovat hajallaan ympäri lentokenttiä, mukaan lukien työntekijöiden oleskelutilat. Vaikka heidän tärkein tehtävänsä on vastaanottaa viestejä, heillä on moduuli, jonka avulla yritys voi kommunikoida työntekijöiden, erityisesti alalla. ”SABRE-koneet tarkoittivat sitä, että jopa tarmacsin huoltohenkilöitä, joilla ei välttämättä ole nettiyhteyttä töissä, voitaisiin pitää ajan tasalla”, Doke sanoo. American Airlines myös tallensi Cartyn viestejä Internetin kuumille linjoille ja julkaisi niistä selostuksia verkkosivuillaan.,
vahvista, että he olivat turvassa, Morgan Stanley työntekijät voisivat soittaa tiemaksu-ilmainen numerot, jotka syötetään yrityksen Discover Card call-keskukset. Yritys laittoi numeron myös Times Square-rakennuksensa ympärille kiertävään rastinäytökseen. Tässäkin TV-kanavilla oli oma roolinsa, kun ne lähettivät numeron. Nopeasti Discover Card call Centeristä tuli kriisin aikana puhelinpalvelu, jopa reititys puheluita muilta kuin Morgan Stanleyn työntekijöiltä, jotka etsivät tietoa.,
Stay Focused on the Business
”Everyone wanted to know what they could do in the wake of 9/11”, Russell Lewis kertoo. ”New York Timesin yhtiössä kenenkään ei tarvinnut edes kysyä tuota kysymystä. Tehtävämme on julkaista paras mahdollinen lehti, jotta lukijoille saadaan mahdollisimman paljon tietoa. Kuten traumakirurgi, tätä varten harjoittelemme. Ei ollut epäilystäkään siitä, että työntekijämme kokivat, että heidän työllään on merkitystä. Lopulta Times sai Pulitzer-palkinnot 9/11-raportoinnistaan.”
työhön keskittymisestä voi itse asiassa olla valtavasti apua työntekijöille kriisiaikana., Se tarjoaa pistorasiaan, niiden halu auttaa, saa heidät takaisin normaaliin rutiini, edistää heidän ylpeys yritys ja mitä he tekevät, ja rakentaa vahvoja siteitä keskenään ja niiden asiakkaille, joista monet tarvitsevat kipeästi yhtiö pitää niiden tuotteiden ja palvelujen virtaa.
Mukaan Elizabeth Heller Allen, varatoimitusjohtaja viestintäjohtaja Dell, ”tärkeintä oli löytää pistorasiaan meidän työntekijöiden halu auttaa.”Kiireellisyys saada noin 75 Dellin asiakkaita Ground Zero ja muut DC alueella takaisin liiketoimintaa veti henkilöstön yhteen., Samaan aikaan ylin johto tiesi, että vain elvytetty henkilökunta pystyisi tuottamaan Dellin vahvan maineen asiakaspalvelussa. Dellin asiakirjan mukaan sen vastaussuunnitelman tavoitteena oli ” lisätä työntekijöiden ymmärrystä siitä, miten syyskuun 11.päivän terrori-iskut vaikuttivat Dellin asiakkaisiin ja liiketoimintaan ja miten Dell reagoisi.”Mutta, muut yhtiön asiakirjat osoittivat, ylin johto tiesi, että Dellin työntekijät voivat auttaa vaikuttaa asiakkaisiin vain, jos heillä on turvallisuuden tunne itse.,
Dellin liiketoimintamalli, joka luopuu välikädestä, asettaa yrityksen suoraan kosketuksiin tuhansien asiakkaidensa kanssa. Tuon suoran yhteyden takia työntekijät tietävät tarkalleen, mitä nämä asiakkaat tarvitsevat ja haluavat. ”Meillä on täydelliset tiedot siitä, mitä olemme myyneet jokaiselle asiakkaalle, joten tiesimme, mitä he olivat menettäneet”, Allen sanoi. ”Vaikka se tarkoitti työtä ympäri vuorokauden saada tietokoneet määritetty oikea ohjelmisto, se oli meidän tapa antaa takaisin.,”
muut työntekijät tekivät työtunteja pakatakseen ja lähettääkseen järjestelmiä asianomaisille asiakkaille, jotka saattoivat tehdä tilauksia 24/7. Dell perusti myös palvelu-ja vastausryhmiä, joihin asiakkaat voivat tavoittaa omistautuneiden puhelinlinjojen ja yhtiön verkkosivujen kautta, jotka antoivat ohjeita välittömän avun saamiseksi.
”sokki -, suru-ja vihanpuuskien kanssa kamppailevien työntekijöiden tavoittaminen perhemäisemmässä sävyssä mahdollisti sen, että pystyimme keskittämään nämä tunteet asiakkaidemme kiireellisiin tarpeisiin vastaamiseen., Tämän sävyn ylläpitäminen säännöllisillä päivityksillä yhdisti asiakaskokemusstrategiamme entistä vankemmin tiimiemme arkeen, Rollins kertoo.
kuukausia 9/11 jälkeen yhtiö yritti mitata, kuinka tehokkaita nämä strategiat olivat. Se päätti, että Dell auttaa jälleenrakentaa Amerikan, sisäinen verkkosivusto, sai 54,947 osumaa sen kahden ensimmäisen kuukauden aikana. Sivustolla oli keskimäärin 603 osumaa päivässä, ja sillä oli tuona aikana 11 016 ainutlaatuista kävijää, lähes kolmannes työvoimasta., Lisäksi yhtiö pyysi työntekijöiltä palautetta ja totesi, että 90 prosenttia piti toimitusjohtajan ja COO: n verkkokasetteja kriisin aikana hyödyllisinä ja merkityksellisinä heidän työpaikkojensa ja organisaation kannalta.
Starbucksissa näkyi samanlainen pään ja sydämen sekoitus. Kahvilaketjulla oli yhteensä 250 konttoria New Yorkin viidessä kaupunginosassa, joista neljä Ground Zeron vieressä. ”Suuri osa siitä, mikä on auttanut meitä tämän läpi, oli avustustoimiin ryhtymistä”, vanhempi varatoimitusjohtaja Marty Annese kertoi kauppajulkaisulle., Alkuperäisen ”vaistomainen” vastaus yhtiön kriisin johtoryhmä, mukaan Puheenjohtaja Howard Schultz oli lähellä kaikkien yrityksen omistamien myymälöissä Pohjois-Amerikassa niin, että työntekijät ”voisi palata kotiin perheen ja ystävien kanssa,” mukaan yhtiön tuloslaskelmaan. Päämaja välitti tämän viestin ääniviestillä ja sähköpostilla kaikkiin kauppoihin.
Mutta, lukuun ottamatta 15 tai niin myymälöissä eteläpäässä Manhattan, New York City oksat uudelleen September13., Useita tarjoillaan ruokaa ja kahvia pelastustyöntekijät Maanpinnan Nolla, ihmiset verenluovutus keskuksia, ja ne Jacob Javits Convention Center, komentokeskus vapaaehtoinen toiminta kriisin aikana.
käytössä on suunnitelma
kun monilla yrityksillä on kriisivarasuunnitelmat ja katastrofien elvytyssuunnitelmat, vain harvoja oli testattu yhtä tiukasti kuin syyskuun 11.päivänä., Kuten Gregor Bailar, Nasdaqin silloinen tiedotuspäällikkö, kommentoi, ” ihmisten täytyy tarkastella hyvin huolellisesti varastrategioitaan ja nähdä, voivatko he kommunikoida kaikkien kanssa helposti, varastoidaanko samaan rakennukseen, joka voisi kokea katastrofin.”
Varasuunnitelmien laatiminen tarkoittaa muun muassa varatyöpaikkojen perustamista. Pian sen jälkeen, kun kuorma-autopommi räjähti World Trade Centerin autotallissa vuonna 1993, New Yorkin Kauppahallitus alkoi suunnitella niitä. Vuoteen 1995 mennessä se oli rakentanut kaksi kohdetta Queensin kaupunginosaan., He istuivat kuusi vuotta tyhjillään ja maksoivat NYBOTILLE 300 000 dollaria vuodessa vuokralla ja apuohjelmilla. Syyskuun 11. päivän 2001 jälkeen nämä etäkauppakuopat osoittautuivat kuitenkin yhdeksi parhaista sijoituksista, joita NYBOT oli koskaan tehnyt.
verkkopohjainen viestintä vaatii oman versionsa varasuunnittelusta. Kun tuhoaminen Oppenheimer on Trade Center-toimistot tyrmäsi sen intranet-Web-palvelin, henkilökunta muutti nopeasti lähettää kriisiviestinnän juuri luonut työntekijä osa yhtiön Web-sivusto., Myös monet muut yritykset omaksuivat tämän lähestymistavan, jotta työntekijät, joilla oli internetyhteys kotona, voisivat pysyä yhteydessä toisiinsa.
vaikka operaatiot kriisin aikana pitäisi hajauttaa, päätöksentekoa ei pidä tehdä. Lentoyhtiöillä on joitakin paremmin kehittyneitä kriisikomennuskeskuksia. American strateginen komentokeskus on suuri huone, jossa on suuri, hevosenkengän muotoinen pöytä, jossa on täysin varustettu työasemat ja puhelinkonferenssi linja, joka mahtuu peräti 200 ulkopuolella soittajat., Satelliittilähetyksiä vastaanottamaan pystytetyt suurinäyttöiset televisiot mahdollistavat komentokeskuksen työntekijöiden tarkkailun kaikista kriisin uutisoinneista.
operaatiot kriisin aikana pitäisi hajauttaa, mutta päätöksentekoa ei pidä tehdä.
viestit tulee lähettää myös keskitetystä lähteestä. Oppenheimer Fundsissa varautumissuunnittelun silloinen johtaja Bob Neihoff soitti nimettyyn numeroon hetken kuluttua iskusta, näpäytti tietoja ja aktivoi yhtiön kriisisuunnitelman., Työntekijät tiesivät jo soittaa Denverin operaatioon, joka otti haltuunsa verkkosivujen ja puhepostijärjestelmien käyttämän teknologian. Kaiken viestinnän sisältö tuli kuitenkin yritysjohtaja Denseniltä ja toimitusjohtaja Murphyltä New Yorkista.
laajalevikkisessä maksuton numero voi auttaa varmistamaan, että työntekijät saavat tiedot yhdestä valtuutettu lähde. Koska Verizon oli tällainen numero, sen 250,000 työntekijää valtakunnallinen, oli mahdollisuus käyttää tallennettuja viestejä, jotka sisältävät uusinta tietoa kriisistä., Morgan Stanley on tiemaksu-ilmainen määrä oli televisiossa jo 11:00 am-11. syyskuuta, jolloin se mukaan Presidentti ja COO Bob Scott, ”ensimmäinen kansallinen hätänumero tahansa organisaation, kuten liittovaltion hallitus.”Tuona päivänä kello 13.30 mennessä yrityksen kriisikeskus oli saanut yli 2 500 puhelua.
lopulta monet puhumani johtajat korostivat, kuinka tärkeää oli, että laivalla oli kokeneita viestinnän ammattilaisia. Nämä ihmiset olivat paniikkitodisteita, johtajat sanoivat., Yhdysvaltalaisen lentoyhtiön Tim Doken mukaan” viestintäveteraanien etu on se, että he ovat tehneet kaiken, joten kriisissä heidät voi helposti vetää pois yhdestä työpaikasta ja laittaa toiseen.”
Improvisoida, mutta Vahva Perusta
”Kaikki suunnittelu että et kriisi-auttaa sinua saamaan läpi perusasiat”, sanoo New Yorkin Pörssissä on Robert Zito, sen executive vice president communications. Silti ” ihmisten täytyy ajatella jaloillaan ja tehdä nopeita päätöksiä., Ennen kuin kriisi tulee, missä muodossa tahansa, ei oikein ymmärrä, kuinka arvokas kaikki valmistelu oli.”
valmistautumisessa on muutakin kuin harjoittelu. Yhtä tärkeää on juurruttaa työntekijöihin yrityksen arvot. Vaikka Starbucks määräsi 2 900 Pohjois-Amerikan myymäläänsä suljetuiksi muutaman tunnin kuluessa iskuista, useiden vahingoittumattomien myymälöiden johtajat katastrofipaikan lähellä päättivät omasta aloitteestaan pysyä auki, muutamia koko yön, tarjota kahvia ja leivonnaisia sairaalan henkilökunnalle ja pelastustyöntekijöille. Toiset toimivat loukkaantuneiden triage-keskuksina., Ihmiset joka oli ollut vaeltava kaduilla Manhattanin pyörryksissä olivat tarttui Starbucks työntekijät ja vedetty sisään, ja joissakin tapauksissa, henki pelastui, kun lähellä rakennuksia romahti.
yksi Starbucksin mission statementissa lausutuista kahdeksasta ohjesäännöstä on: ”Edistäkää yhteisöjämme ja ympäristöämme myönteisesti.”Monet Starbucksin myyntipisteistä ovat Manhattanillakin naapurustojen kokoontumispaikkoja, jotka ovat täynnä mukavia tuoleja, joissa asiakkaat saattavat viipyä tuntikausia. Käytännössä he olivat auttaneet kokoamaan palvelemansa yhteisön yhteen.,
Goldman Sachsin kaupunginosa on abstraktisti globaali markkinapaikka, mutta sen työntekijöiden omistautuminen tälle yhteisölle ei olisi voinut olla hurjempaa. Yksi hänen säännöllisiä viestejä, Goldman Sachs TOIMITUSJOHTAJA Henry Paulson näki jotain tyypillinen bond elinkeinonharjoittaja on ketteryyttä ja viileys palo hänen työntekijöiden kykyä selviytyä vammaisen kuljetusjärjestelmä. ”Töihin pääseminen on edelleen hyvin vaikeaa”, hän sanoi. ”Monet reitit on suljettu tai suljettu. Mutta se ei ole estänyt sinua… poliisi tuli ja pysäytti bussit . Yksi teistä sai fiksun idean turvata lauttaveneet., Mitä et voinut tehdä maalla, jonka teit meritse. Tänään voittajaksi nousi ajatus erikoisbusseista poliisisaattueineen. Ja jokainen kollega, jonka piti olla toimistossa, oli täällä.”
se saattoi johtua osittain muista Paulsonin esittämistä huomautuksista. ”Meidän varamme ovat aina meidän kansamme, pääomamme ja maineemme, ja meidän kansamme on tärkein niistä kolmesta – – ja opetus tässä on, että periaatteemme eivät koskaan petä meitä niin kauan kuin emme epäonnistu heidän elämässään.”
Goldman Sachsin työntekijät eivät olleet ainoita, jotka käyttivät merimiestapoja päästäkseen toimistolle., New York Timesissa Russell Lewis kertoi, että yksi toimittaja kajahti Hudson-joen yli päästäkseen töihin.
Monet avainhenkilöt puhuimme korosti, että yritys ei voi alkaa kommunikoida sen missio ja visio kriisin aikana. Työntekijät tietävät, mitä tehdä vain, jos he ovat omaksuneet koko ajan yhtiön johtavia periaatteita. Kaksi Oppenheimerin yhteistä arvoa ovat sisäisen dokumentin mukaan” omistautuminen välittämiselle ”ja” yhteishenki. Toimitusjohtaja John Murphy sanoo: ”Jos sinulla on vahva kulttuuri, pystyt säilyttämään keskittymiskykysi., 9/11: ssä meillä oli rakenne, uskomusjärjestelmä ja hierarkia. Se auttoi selviämään kriisistä, emmekä ole sen jälkeen lyöneet yhtään ohi.”
työntekijät tietävät, mitä kriisitilanteessa pitää tehdä vain, jos he ovat omaksuneet koko ajan yhtiön johtavia periaatteita.
yhtiöllä oli vielä yksi etu: viestintästrategia, joka onnistui muistuttamaan työntekijöitään ja maailmaa näistä varoista., Kun markkinat avattiin uudelleen, Oppenheimer, ainoa sijoitusrahastonhoitaja Towersissa, oli yksi suurimmista nettovirrat tahansa välittäjä-myyty rahasto perheen Yhdysvalloissa.
kaukonäköisimmät johtajat tajuavat, että kriisiviestintäohjelman johtaminen vaatii samaa omistautumista ja resursseja, joita he tyypillisesti antavat liiketoiminnan muille ulottuvuuksille. He ymmärtävät myös, että vahva sisäinen viestintätoiminto antaa heille mahdollisuuden paitsi selviytyä kriisistä myös vahvistaa organisaatiotaan sisäisesti.,
aivan kuten kuolema perheessä usein lähentää ihmisiä, samoin katastrofi 9/11. Monet haastattelemistani johtajista puhuivat siitä, miten heidän yrityksensä ylläpitivät tätä yhteisöllisyyttä kauan 9/11 jälkeen pitämällä viestintälinjat auki. New York Times, vahvuus näiden joukkovelkakirjalainojen testattiin pian terrori-iskujen jälkeen, kun toimittaja sai kirjekuoren, joka sisältää valkoista jauhetta epäillään pernaruttoa. Jälleen kerran Russell Lewis ja muut ylemmät johtohenkilöt siirtyivät kuulutusjärjestelmään., Hän muistelee:” olimme sinä aikana perhe, eikä se hellitä, kunhan olet johdonmukainen huolehtiessasi työtovereista.”