klockan 8:45 den 11 September 2001 var John Murphy, VD för Oppenheimer Funds, ute för en körning i lower Manhattans Battery Park. Han tänkte på företagets omorganiseringsplan, som han hade meddelat dagen innan, när han plötsligt såg en explosion nära toppen av World Trade Center north tower. Han stannade för att titta på svart rök pour från platsen för påverkan-en hemsk massa rök, verkade det, för vad var förmodligen ett litet plan som hade förlorat sin väg., Han tänkte på sina egna anställda i det närliggande south tower och gjorde en mental anteckning för att inte förnya Oppenheimers leasing i den byggnaden. ”Först bombningen 1993 och nu en flygolycka”, tänkte han. ”Vad händer nu?”Han fortsatte jogga, nu i riktning mot kontoret.
samtidigt, ungefär 1,600 miles away, kämpade Timothy Doke rusningstrafik på väg till American Airlines huvudkontor i Dallas. Hans personsökare gick av samtidigt som hans mobiltelefon började ringa., Som Doke, amerikanska vicepresident för företagskommunikation, förvrängd för att svara i telefonen och fiska sökaren ur fickan, kom en sjunkande känsla över honom—en känsla som blev värre av en röst på telefonen som informerade honom om att en av amerikanska flygningar från Boston hade kapats. Doke passerade utgången till sitt kontor och ledde till nästa, vilket skulle ta honom till amerikanska strategiska kommandocentret, företagets nav för hantering av krissituationer.,
tillbaka i New York City, Mary Beth Bardin var i en taxi på trafik-snarled gatorna i midtown Manhattan på väg till ett frukostmöte när hon också såg rök böljande i annars klarblå himmel. ”Något måste vara i brand centrum,” tänkte hon. Cabdriver slog på radion, och Bardin blev bedövad för att höra att en jetliner hade kraschat in i ett av World Trade Centers torn., Trafikplats till stopp, och Bardin, vice vd för offentliga angelägenheter och kommunikation på Verizon, hoppade ut ur hytten och gick till fots till företagets kontor på 42nd Street och Sixth Avenue. Hon tänkte omedelbart på de 2 200 Verizon-anställda som arbetar i lower Manhattan, särskilt de som ligger i World Trade Center och i Verizon Wireless ’ s store där. Kan de ha skadats? Hennes takt påskyndades, och hon nådde för sin mobiltelefon för att låta högkvarteret veta att hon var på väg in.* * *
många företag har tidigare drabbats av katastrofer., Vad som var unikt med händelserna den 11 September var bredden av deras inverkan på verksamheten. Vissa företag förlorade massor av anställda. Många andra såg nyckelkomponenter i deras Infrastruktur förstöras, åtminstone tillfälligt. En ännu större grupp måste kämpa med sekundära effekter-kunder som kräver heroiska servicenivåer, leverantörer som inte kan fylla order, nedbrytningar i transport och kommunikation, kollapsar i efterfrågan. Och varje företag i landet var tvungen att hantera traumatiserade och förvirrade arbetare. Plötsligt var krishantering varje verkställande uppgift.,
Jag har talat med många chefer om sina erfarenheter och hur de svarade på händelserna den 9/11. Vissa av dem, som John Murphy och Mary Beth Bardin, var nära Ground Zero. Andra, som Tim Doke, var långt borta från attackerna men var ändå buffrade av deras inverkan. Vad jag upptäckte är att intern kommunikation har företräde i en tid av extrem kris. Innan någon annan konstruktiv åtgärd kan äga rum-oavsett om det betjänar kunder eller försäkrar investerare—måste anställdas moral byggas om., För att citera Ray O ’ Rourke, VD för global corporate affairs på Morgan Stanley i New York, ”visste vi inom den första dagen att vi, trots att vi är ett finansiellt tjänsteföretag, inte hade en finansiell kris på våra händer; vi hade en mänsklig kris. Efter den punkten var allt fokuserat på vårt folk.”
innan någon annan konstruktiv åtgärd kan äga rum—oavsett om det betjänar kunder eller försäkrar investerare—måste anställdas moral byggas om.,
i mina samtal med en rad Chefer kunde jag destillera fem lektioner som jag tror kan fungera som guideposter för alla företag som står inför en kris som undergräver sina anställdas lugn, förtroende eller koncentration. Många av dessa lärdomar rör förberedelser – att upprätta planer och mekanismer för nödåtgärder. Men om 9/11 lärde oss något, är det att vi inte kan förutse alla oförutsedda händelser. Ibland har vi inget annat val än att improvisera. Även här kan de erfarenheter jag upptäckte fungera som användbara modeller., Improvisation är trots allt mest effektiv när ett starkt företagsuppdrag och en vision redan är på plats för att informera och vägleda det.
få på scenen
i ett drag som snart skulle uppnå legendarisk status, New York City borgmästare Rudolph Giuliani anlände till World Trade Center inom några minuter från den första attacken för att ta hand om räddningsoperationen. Under de dagar och veckor som följde skulle han genomföra flera presskonferenser i närheten av de förstörda tornen, delta i många begravningar och minnestjänster och behålla det som verkade som en allestädes närvarande närvaro i staden., Hans synlighet, i kombination med hans beslutsamhet, uppriktighet och medkänsla, lyfte andar alla New York—bor-ja, av alla amerikaner.
under krisen behöll de mest effektiva cheferna lika höga synlighetsnivåer i sina egna organisationer. De förstod att en central del av deras arbete är politiskt och att deras anställda i mycket verklig mening är deras väljare. Under perioder av omvälvning vill arbetarna ha konkreta bevis för att top management ser sin nöd som en av företagets viktigaste problem., Skriftliga uttalanden har sin plats, men muntliga uttalanden och ljudet av en empatisk mänsklig röst kommunicerar uppriktighet. Och om rösten tillhör en företagsledare har lyssnaren anledning att tro att företagets fulla vikt står bakom vad löften och försäkringar görs. För att citera Rob Densen, Oppenheimers chef för företagsaffärer och en överlevande från 1993-bombningen av World Trade Center, vill de flesta människor uppslukas i en kris ” ledas och måste därför lita på att du kommer att leda dem.,”
som den lokala telefonoperatören till en stor del av New York mötte Verizon enorma affärs-och operativa utmaningar i kölvattnet av Trade Center-attackerna. De 2 200 Verizon-anställda som var belägna i närheten av centrum var inblandade i att driva den tätaste knuten av kablar och växlar överallt i världen. Attacken slog ut 300,000 röståtkomstlinjer och 4,5 miljoner datakretsar och lämnade tio cellulära torn inaktiva, berövade 14,000-företag och 20,000-hushållskunder av service., Inom några timmar reste Larry Babbio, chefen för företagets telekomverksamhet, till platsen för att fråga efter anställdas säkerhet och inspektera skadan. VD, Ivan Seidenberg, arbetade under veckan efter attacken nära och länge med kommunikationsteamet för att skapa och spela in röstmeddelanden riktade till anställda som fortfarande kunde nås utanför förödelseområdet. Dessa meddelanden gick ut dagligen tills aktiemarknaden öppnades på nytt följande måndag. ”Det här var en tid för ledarskap, och anställda ville höra direkt från ledaren”, säger Bardin., Meddelandena fokuserade på anställdas säkerhet, de oredovisade, nätverkets tillstånd och hur Verizon skulle få New York-börsen öppen för företag. Dessutom turnerade seniorchefer olika anläggningar för att träffa anställda, och Seidenberg själv inspekterade skadorna på Verizons byggnad på 140 West Street.
anställda vid New York Times stod inför en särskilt svår utmaning efter attackerna., De var lika traumatiserade som andra New York—bor-företagets huvudkontor ligger på West 43rd Street, ungefär tre miles från Ground Zero, nära nog för att de skulle se röken. Men det var deras uppgift att täcka attackerna med de professionella journalisternas tydlighet och avstånd. Den stora omfattningen av händelsen, och dess effekt på vänner och grannar, skakade även de mest hårda bitna nyheterna-rums veteraner., Russell Lewis, VD för New York Times Company, insåg att ledarskapet måste ses agera ”lugnt, rationellt och mänskligt”—faktiskt att ses leende—”så att vår personal skulle spegla vårt beteende.”En av de första sakerna han gjorde var att gå till byggnadens brandkommandon och använda sitt nödadresssystem för att försäkra personalen att tills mer var känt om attacken var den säkraste platsen att vara inom Times fästningsliknande högkvarter. Han skulle använda systemet ofta under de närmaste dagarna för att lugna och uppdatera anställda.,
” När folk hörde oss på talarna lyssnade de. Din röst måste låta lugn, i kontroll och, viktigast, allvar,” säger Lewis, tänker tillbaka. Han, ordförande och förläggare Arthur Ochs Sulzberger, Jr., och Times tidningsordförande Janet Robinson blev krishanteringsgruppen, som gick hela byggnaden varje dag för att svara på anställdas frågor om sådana frågor som byggsäkerhet och tacka dem för deras engagemang. ”Mest av allt ville vi att folk skulle veta att vi alla var i samma båt”, säger Lewis.,
det var långt ifrån onödigt att kommunicera med de personer som faktiskt täckte 9/11. ”Om något”, säger han, ” journalister behövde mer information om vad företaget gjorde som svar på krisen. De betalas för att vara skeptiska till auktoritet, och om du inte kan förklara och försvara vad det är du berättar för dem, kommer de inte att gå med.”
närvaron av ledande befattningshavare var inte bara viktigt för företag på Manhattan—runt om i landet var förvirrade och rädda anställda hungriga för ledarskap. Tänk på Dell., Det har sitt huvudkontor i Texas, och dess folk LED LITE direkt inverkan från terrorismen. Men de var förkrossade känslomässigt. Inom några dagar av 9/11 bestämde VD Michael Dell och Kevin Rollins, Dells president och Chief operating officer, av en enkel önskan att vara involverad och hört, att de skulle träffa alla sina regissörer och vice presidenter, som uppmuntrades att prata om hur de och deras lag höll upp. För att hålla mötena små och personliga hölls tre. Mötena var också tejpade och sätta på företaget intranät till förmån för varje anställd., I en stark avvikelse från verksamheten som vanligt sa Dell och Rollins att fokus inte borde ligga på försäljning eller marginaler utan snarare på Dells folk och hjälpa drabbade kunder att bygga om.
Välj dina kanaler noggrant
om naturkatastrofer eller katastrofer orsakade av människor ofta stör normala kommunikationsflöden. Telefonledningar och kraftledningar kan förstöras. Datanät kan gå ner. Grupper av anställda kan vara strandsatta eller isolerade. Detta var verkligen den situation som många företag stod inför efter den 9/11. För att nå sitt folk måste chefer ofta vara kreativa när de använder ovanliga kommunikationskanaler., Många använde till exempel massmedia för att kommunicera med anställda. Oppenheimer Funds, som ockuperade fem våningar vid två World Trade Center, ville skicka ett meddelande till både sina anställda och sina kunder att det skulle vara operativt så snart marknaderna öppnades igen. Så KONCERNCHEF John Murphy dök upp på CNBC ’ s Squawk Box för att leverera detta budskap. Faktum är att dess beredskapsplats i New Jersey var redo för handel innan marknaderna öppnades igen.,
normalt, naturligtvis, nyhetsmedia och corporate America har vad som bäst kan beskrivas som en kontradiktorisk relation—en som kommunikationsansvariga uppmanas att ”hantera.”Men när händelserna den 9/11 utvecklades insåg många av dem att de behövde börja tänka på media som allierade—delvis för att deras misslyckade kommunikationssystem lämnade dem inget annat val., På Morgan Stanley, röstbrevlådan systemet betjänar sina 2700 anställda baserade i två World Trade Center och ytterligare 1,000 i fem World Trade Center, en mindre struktur, hade inaktiverats, liksom hade den interna webbplatsen för sin mäklare nätverk.
men berörda företag såg inte mediakanalen som enbart ett standardkommunikationssystem. Ray O ’Rourke av Morgan Stanley förklarar:” ta realtid nyhetsflöden på sina skrivbord. De är mycket nyheter känsliga. De läser det, analyserar det, ifrågasätter det. Medierna var kritiska för att kommunicera med våra anställda.,”
Oppenheimers Rob Densen concurs: ”anställda tar sin cue från externa medier, så du måste visa din funktionalitet via media.”Ett sätt Oppenheimer gjorde det var genom att publicera ett helsidesbrev från Murphy till sina anställda i Wall Street Journal, USA Today och New York Times.
vissa anställda kommer att lita på ett meddelande som har förmedlats av oberoende samlare och distributörer av nyheterna mer än en som kommer direkt från företaget eller visas som en betald annons., Denna filtreringseffekt är särskilt användbar hos företag där anställda tenderar att vara misstänkta för uttalanden från ledningen. American Airlines har till exempel haft en historia av oroliga relationer med två av sina fackföreningar, Association of Professional Flight Attendants och Allied Pilots Association., Enligt Tim Doke, ” i en kris, vi brukar sluta förlita sig på nyhetsmedia för att få vårt budskap ut… Don Carty talar direkt till anställda genom medier som CNN Larry King Live och network morning shows har byggt broar och skapat förståelse mellan ledning och arbete.”I efterdyningarna av 9/11 avstod båda fackföreningarna ett antal rättigheter till deras rang och fil för att hjälpa amerikanska flygbolag att få sina flygplan tillbaka i luften.,
även om vissa företag har lagt datorkiosker på fabriksgolv, gör den kontinuerliga karaktären av tillverkningsverksamheten och avståndet för vissa arbetstagare från online-uppkopplingar att kommunicera via e-post på sådana platser svårt. American Airlines hittade en väg runt detta genom att använda sitt bokningssystem för att nå så många anställda som möjligt. ”röstmeddelanden transkriberades och skickades till Sabre-maskinerna – de maskiner som skriver ut dina resvägar och biljetter—samt publiceras på Internet och e-postas till anställda”, säger Doke.,
maskinerna är utspridda över flygplatser, inklusive personallounger. Medan deras huvudsakliga funktion är att ta emot meddelanden har de en modul som tillåter företaget att kommunicera med anställda, särskilt de i fältet. ”SABRE-maskinerna innebar att även underhållspersonal på asfaltmaskiner, som kanske inte har tillgång till Internet på jobbet, kunde hållas informerade”, säger Doke. American Airlines spelade också in Cartys meddelanden på Internet heta linjer och publicerade transkript av dem på sin webbplats.,
För att bekräfta att de var säkra kunde Morgan Stanleys anställda ringa ett av de avgiftsfria numren som matades in i företagets Discover Card call centers. Företaget lägger också numret på ticker-displayen som sveper runt sin Times Square-byggnad. Även här spelade TV-nätverken en roll genom att sända numret. Snabbt blev Discover Card call center call center under krisen, även routingsamtal från icke-Morgan Stanley-anställda som letade efter information.,
fokusera på verksamheten
”alla ville veta vad de kunde göra i kölvattnet av 9/11”, säger Russell Lewis. ”På New York Times Company behövde ingen ens ställa den frågan. Vårt uppdrag är att lägga ut den bästa tidningen Vi kan så att läsarna kan vara så informerade som möjligt. Precis som en trauma kirurg, är detta vad vi tränar för. Det var ingen tvekan om att våra anställda kände att deras jobb hade betydelse. Och i slutändan fick tiderna Pulitzerpriser för sin 9/11-rapportering.”
fokus på arbete kan faktiskt vara oerhört användbart för anställda i en kristid., Det ger ett utlopp för sin önskan att hjälpa, får dem tillbaka till en normal rutin, främjar sin stolthet i företaget och vad de gör, och bygger starka band mellan sig själva och sina kunder, varav många desperat behöver företaget för att hålla sina produkter och tjänster flödar.
enligt Elizabeth Heller Allen, vice vd för företagskommunikation på Dell, ”nyckeln var att hitta ett utlopp för våra anställdas önskan att hjälpa.”Brådskande att få några 75 av Dells kunder på Ground Zero och andra i DC-området tillbaka i affärer drog personalen tillsammans., Samtidigt visste det ledande ledarskapet att endast en vitaliserad personal skulle kunna leverera Dells starka rykte för kundservice. I ett Dell-dokument angavs att syftet med dess svarsplan var att ”öka medarbetarnas förståelse för hur terroristattackerna den 11 september påverkade Dells kunder och företag och hur Dell skulle reagera.”Men andra företagsdokument visade att top management visste att Dells anställda endast kunde hjälpa drabbade kunder om de hade en känsla av säkerhet själva.,
Dells affärsmodell, som skiljer sig från mellanhanden, sätter företaget direkt i kontakt med sina tusentals kunder. På grund av den direkta kontakten vet anställda exakt vad dessa kunder behöver och vill ha. ”Vi har fullständiga register över vad vi har sålt till varje kund, så vi visste vad de hade förlorat”, säger Allen. ”Medan det innebar att arbeta dygnet runt för att få datorerna konfigurerade med rätt programvara, var det vårt sätt att ge tillbaka.,”
andra anställda arbetade dessa timmar för att packa och skicka system till de drabbade kunderna, som kunde placera order 24/7. Dell etablerade också service-och svarsteam som kunderna kunde nå via dedikerade telefonlinjer och företagets webbplats, som gav instruktioner för att få omedelbar hjälp.
”att nå ut till anställda som kämpar med chock, sorg och ilska med en mer familjeliknande ton gjorde det möjligt för oss att fokusera dessa känslor på att svara på våra kunders brådskande behov., Att behålla den tonen med regelbundna uppdateringar mer bestämt än någonsin kopplade vår kundupplevnadsstrategi till våra teams dagliga arbete, säger Rollins.
månader efter 9/11 försökte företaget mäta hur effektiva dessa strategier var. Det fastslog att Dell Helping Rebuild America, en intern webbplats, fick 54,947 träffar under de första två månaderna. Webbplatsen var i genomsnitt 603 träffar per dag, och hade 11,016 unika besökare under den perioden, nästan en tredjedel av arbetskraften., Dessutom bad företaget om feedback från anställda och fann att 90% trodde att Web casts från VD och COO under krisen var hjälpsamma och relevanta för sina jobb och organisationen.
Starbucks visade en liknande blandning av huvud och hjärta. Kedjan av kaféer hade totalt 250 filialer i New Yorks fem stadsdelar, fyra av dem intill Ground Zero. ”En stor del av det som har hjälpt oss genom detta var att engagera sig i hjälpinsatsen,” berättade Marty Annese, en senior vice president, en handelspublikation., Det första ”instinktiva” svaret från företagets krishanteringsteam, enligt ordförande Howard Schultz, var att stänga alla företagsägda butiker i Nordamerika så att anställda ”kunde återvända hem för att vara med familj och vänner”, enligt ett företags uttalande. Huvudkontoret förmedlade detta meddelande via röstbrevlåda och e-post till alla butiker.
men med undantag för 15 eller så butiker i södra änden av Manhattan, New York City filialer öppnades på September13., Flera serverade mat och kaffe för att rädda arbetare på Ground Zero, till människor på bloddonationscentra, och till dem på Jacob Javits Convention Center, kommandocentret för volontärverksamhet under krisen.
har en Plan på plats
medan många företag har krisbetingade planer och katastrofåterställningsplaner på plats, hade få testats så noggrant som de var den 11 September., Som Gregor Bailar, då chief Information officer i Nasdaq, kommenterade, ”folk måste titta mycket noga på sina backup strategier och se om de kan kommunicera med alla enkelt, om lagras i samma byggnad som kan uppleva katastrof.”
att ha beredskapsplaner innebär bland annat att man inrättar beredskapsplatser. Strax efter att en lastbilsbomb exploderade i World Trade Centers garage 1993 började New York Board of Trade planera dem. År 1995 hade den byggt två platser i stadsdelen Queens., I sex år satt de tomma och kostade NYBOT $ 300,000 årligen i hyra och verktyg. Efter den 11 September 2001 visade sig dock dessa avlägsna handelsplatser vara en av de bästa investeringarna NYBOT någonsin hade gjort.
webbaserad kommunikation kräver sin egen version av beredskapsplanering. När förstörelsen av Oppenheimers Trade Center-kontor slog ut sin intranätwebbserver, flyttade personalen snabbt för att skicka kriskommunikation på en nyskapad anställd på företagets webbplats., Många andra företag tog också detta tillvägagångssätt så att anställda som hade tillgång till Internet hemma kunde hålla kontakten.
även om verksamheten under en kris bör decentraliseras, bör beslutsfattandet inte vara. Flygbolag har några av de bättre utvecklade kriskommandon centra. På American är strategic command center ett stort rum med ett stort, hästskoformat bord med fullt utrustade arbetsstationer och en konferenssamtal som rymmer så många som 200 externa uppringare., Storbilds-TV som inrättats för att ta emot satellitsändningar tillåter command center anställda att övervaka alla nyheter täckning av krisen.
verksamheten under en kris bör decentraliseras, men beslutsfattandet bör inte vara.
meddelanden ska också skickas från en centraliserad källa. På Oppenheimer Funds, Bob Neihoff, då chef för beredskapsplanering, kallade ett angivet nummer inom ögonblick av attacken, stansade i viss information och aktiverade företagets krisplan., Anställda visste redan att ringa in i Denver-operationen, som antog kontroll över tekniken som kör webbplatserna och röstbrevlådan. Innehållet i all kommunikation kom dock från Densen, Corporate affairs director och VD Murphy i New York City.
ett allmänt cirkulerat avgiftsfritt nummer kan bidra till att anställda får information från en enda auktoriserad källa. Eftersom Verizon hade ett sådant nummer kunde dess 250 000 anställda i hela landet få tillgång till inspelade meddelanden som innehöll den senaste informationen om krisen., Morgan Stanleys avgiftsfria nummer sändes så tidigt som 11:00 den 11 September, vilket gör det, enligt President och COO Bob Scott, ” det första nationella nödnumret för någon organisation, inklusive den federala regeringen.”Vid 1:30 den dagen hade företagets kriscenter fått mer än 2500 samtal.
slutligen betonade många chefer som jag talade med hur viktigt det var att ha upplevt kommunikationspersonal ombord. Dessa människor var panikbevis, sade chefer., ”Fördelen med kommunikationsveteraner”, tillägger amerikanska flygbolagets Tim Doke”, är att de har gjort allt, så i en kris kan du enkelt dra dem ur ett jobb och sätta dem i en annan.”
improvisera, men från en stark grund
”all planering som du gör för en kris hjälper dig att få igenom grunderna”, säger New York Stock Exchange Robert Zito, dess verkställande vice vd för kommunikation. Fortfarande, ” människor måste tänka på sina fötter och fatta snabba beslut., Tills krisen kommer, i vilken form som helst, förstår du inte riktigt hur värdefull all förberedelse var.”
det finns mer att förbereda än träning. Lika viktigt är att ingjuta i anställda företagets värderingar. Även om Starbucks beställde sina 2,900 nordamerikanska butiker stängda inom några timmar efter attackerna, beslutade cheferna för flera oskadade butiker nära katastrofplatsen på eget initiativ att hålla sig öppna, några hela natten, för att ge kaffe och bakverk till sjukhuspersonaler och räddningsarbetare. Andra tjänade som triage centra för de skadade., Människor som hade vandrat på gatorna i lower Manhattan i en daze greps av Starbucks anställda och drog in—och i vissa fall räddades liv när närliggande byggnader kollapsade.
en av de åtta föreskrifter som reciteras i Starbucks uppdrag uttalande är, ”bidra positivt till våra samhällen och vår miljö.”Många av Starbucks försäljningsställen är, även på Manhattan, stadsdelssamlingsplatser, fulla av bekväma stolar där kunderna kan dröja i timmar. I huvudsak hade de hjälpt till att sammanföra samhället de tjänade.,
Goldman Sachs grannskap är, abstrakt, den globala marknaden, men dess anställdas engagemang för denna gemenskap kunde inte ha varit hårdare. I en av hans vanliga röstmeddelanden såg Goldman Sachs VD Henry Paulson något av den typiska bond Traders smidighet och kyla under eld i sina anställdas förmåga att hantera ett inaktiverat transportsystem. ”Att komma till jobbet är fortfarande mycket svårt”, sa han. ”Många rutter är förseglade eller stängda. Men det har inte hindrat dig… polisen klev in och stoppade bussarna . Så en av er hade en smart idé att säkra ferryboats., Vad du inte kunde göra på land du gjorde till sjöss. Idag var tanken på specialbussar med poliseskorter en vinnare. Och varje kollega som behövde vara på kontoret var här.”
det kan delvis ha berott på andra kommentarer som Paulson hade gjort. ”Våra tillgångar kommer alltid att vara vårt folk, kapital och rykte, med vårt folk är det viktigaste av de tre… och lärdomen här är att våra principer aldrig kommer att misslyckas oss så länge vi inte misslyckas med att leva upp till dem.”
Goldman Sachs anställda var inte de enda som använde nautiska metoder för att komma till kontoret., Vid New York Times berättade Russell Lewis att en reporter kajakade över Hudsonfloden för att komma till jobbet.
många av de chefer som vi talade med betonade att ett företag inte kan börja kommunicera sitt uppdrag och sin vision under en kris. Anställda kommer att veta vad de ska göra endast om de har absorberat företagets vägledande principer hela tiden. Två av Oppenheimers gemensamma värderingar, enligt ett internt dokument, är ”engagemang för omsorg” och ” laganda.”Tänk tillbaka till 9/11, VD John Murphy säger, ”om du har en stark kultur, har du möjlighet att behålla fokus., Den 9/11 hade vi en struktur, ett trossystem och en hierarki på plats. Det hjälpte oss att ta oss igenom krisen, och vi har inte hoppat över ett slag sedan dess.”
anställda kommer bara att veta vad de ska göra i en kris om de har absorberat företagets vägledande principer hela tiden.
företaget hade ytterligare en fördel: en kommunikationsstrategi, som lyckades påminna sina anställda och världen av dessa tillgångar., När marknaderna öppnades igen hade Oppenheimer, den enda fondförvaltaren i tornen, en av de största nettoinflödena av någon mäklare-såld fondfamilj i USA.
de mest framåttänkande ledarna inser att hanteringen av ett kriskommunikationsprogram kräver samma engagemang och resurser som de vanligtvis ger till andra dimensioner av sin verksamhet. De inser också att en stark intern kommunikationsfunktion tillåter dem inte bara att klara en kris utan att stärka sin organisation internt.,
precis som en död i familjen leder ofta människor närmare varandra, så gjorde katastrofen den 9/11. Många av de Chefer jag intervjuade talade om hur deras företag upprätthöll den känslan av gemenskap långt efter 9/11 genom att hålla kommunikationslinjerna öppna. Vid New York Times testades styrkan av dessa band strax efter terroristattackerna när en reporter fick ett kuvert innehållande ett vitt pulver som misstänks vara mjältbrand. Återigen gick Russell Lewis och andra ledande befattningshavare på det offentliga adresssystemet., ”För den tidsperioden”, minns han, ” vi var en familj, och det slits inte av, så länge du är konsekvent i din oro för medarbetare.”