La 8:45, pe 11 septembrie 2001, John Murphy, CEO al Oppenheimer Fonduri, a fost afară pentru o centrare în lower Manhattan Battery Park. Se gândea la planul de Reorganizare al companiei, pe care îl anunțase cu o zi înainte, când dintr-o dată a văzut o explozie lângă vârful turnului de Nord al World Trade Center. S—a oprit să privească fumul negru curgând din locul impactului-o mulțime de fum, se părea, pentru ceea ce probabil era un avion mic care și-a pierdut calea., S-a gândit la angajații săi din turnul sudic vecin și a făcut o notă mentală pentru a nu reînnoi contractul de închiriere al lui Oppenheimer în acea clădire. „Mai întâi bombardamentul din 1993 și acum un accident de avion”, s-a gândit el. „Ce urmează?”El a continuat jogging, acum în direcția biroului.în același moment, la aproximativ 1.600 de mile distanță, Timothy Doke se lupta cu traficul de vârf în drum spre sediul American Airlines din Dallas. Pager lui a plecat în același timp, telefonul mobil a început să sune., Ca Doke, American vice-presedinte al companiei de comunicații, scrambled pentru a răspunde la telefon și pește pagerul din buzunar, un sentiment de scufundare a venit peste el—un sentiment agravat de o voce la telefon informându-l că unul dintre American zboruri ieftine din Boston a fost deturnat. Doke a trecut ieșirea în biroul său și s-a îndreptat spre următorul, ceea ce l-ar duce la Centrul de comandă strategic American, hub-ul companiei pentru gestionarea situațiilor de criză.,în New York, Mary Beth Bardin se afla într-un taxi pe străzile pline de trafic din Midtown Manhattan, în drum spre o întâlnire la micul dejun, când a văzut și ea fum în cerul albastru, altfel clar. „Ceva trebuie să fie pe foc in centrul orasului,” ea a crezut. Cabdriver-ul a pornit radioul, iar Bardin a fost uimit să audă că un avion s-a prăbușit într-unul dintre turnurile World Trade Center., Traficul s-a oprit, iar Bardin, vicepreședinte executiv al afacerilor publice și comunicațiilor la Verizon, a sărit din cabină și s-a îndreptat pe jos spre birourile companiei sale de pe strada 42nd și Sixth Avenue. S-a gândit imediat la cei 2.200 de angajați Verizon care lucrează în Manhattan-ul de jos, în special la cei aflați în World Trade Center și în magazinul Verizon Wireless de acolo. Ar fi putut fi răniți? Ritmul ei s-a accelerat și a ajuns la telefonul mobil pentru a anunța sediul central că era pe drum. multe companii s-au confruntat cu Dezastre în trecut., Ceea ce a fost unic în ceea ce privește evenimentele din 11 septembrie a fost amploarea impactului lor asupra afacerilor. Unele companii au pierdut zeci de angajați. Mulți alții au văzut componentele cheie ale infrastructurii lor distruse, cel puțin temporar. Un grup și mai mare a trebuit să se lupte cu efecte secundare—clienții care necesitau niveluri eroice de servicii, furnizorii incapabili să completeze comenzi, defalcări în transport și comunicare, prăbușiri ale cererii. Și fiecare companie din țară a trebuit să se ocupe de lucrători traumatizați și derutați. Dintr-o dată, gestionarea crizelor a fost treaba fiecărui executiv.,am vorbit cu mulți manageri despre experiențele lor și cum au răspuns la evenimentele din 9/11. Unii dintre ei, precum John Murphy și Mary Beth Bardin, erau aproape de Ground Zero. Alții, cum ar fi Tim Doke, erau departe de locul atacurilor, dar au fost totuși afectați de impactul lor. Ceea ce am descoperit este că, într-o perioadă de criză extremă, comunicațiile interne au prioritate. Înainte ca orice altă acțiune constructivă să poată avea loc—fie că este vorba de servirea clienților sau de liniștirea investitorilor—moralul angajaților trebuie reconstruit., În cuvintele lui Ray O ‘ Rourke, Director general pentru afaceri corporative globale la Morgan Stanley din New York, „am știut în prima zi că, deși suntem o companie de servicii financiare, nu am avut o criză financiară; am avut o criză umană. După acel moment, totul s-a concentrat asupra oamenilor noștri.înainte ca orice altă acțiune constructivă să poată avea loc—fie că este vorba de servirea clienților sau de liniștirea investitorilor—moralul angajaților trebuie reconstruit.,în conversațiile mele cu o serie de directori, am reușit să distilez cinci lecții care cred că pot servi drept posturi de ghidare pentru orice companie care se confruntă cu o criză care subminează calmul, încrederea sau concentrarea angajaților săi. Multe dintre aceste lecții se referă la pregătire—la stabilirea planurilor și mecanismelor de acțiune de urgență. Dar dacă 9/11 ne-a învățat ceva, este că nu putem anticipa fiecare urgență. Uneori, nu avem de ales decât să improvizăm. Și aici experiențele pe care le-am descoperit pot servi drept modele utile., Improvizația, la urma urmei, este cea mai eficientă atunci când o misiune și o viziune corporativă puternică sunt deja în vigoare pentru a o informa și ghida.într-o mișcare care va atinge în curând statutul legendar, Primarul orașului New York, Rudolph Giuliani, a ajuns la World Trade Center la câteva minute de la primul atac pentru a se ocupa de operațiunea de salvare. În zilele și săptămânile care au urmat, el avea să țină mai multe conferințe de presă în vecinătatea turnurilor distruse, să participe la multe înmormântări și servicii memoriale și să mențină ceea ce părea o prezență omniprezentă în oraș., Vizibilitatea sa, combinată cu hotărârea, candoarea și compasiunea sa, a ridicat spiritele tuturor newyorkezilor—într-adevăr, ale tuturor americanilor.în timpul crizei, cei mai eficienți manageri au menținut niveluri de vizibilitate la fel de ridicate în propriile organizații. Ei au înțeles că o parte centrală a meseriei lor este politică și că angajații lor sunt, într-un sens foarte real, constituenții lor. În perioadele de tulburări, lucrătorii Doresc dovezi concrete că managementul de vârf consideră că primejdia lor este una dintre preocupările cheie ale companiei., Declarațiile scrise își au locul, dar declarațiile orale și sunetul unei voci umane empatice comunică sinceritatea. Și dacă vocea aparține unui lider de companie, ascultătorul are motive să creadă că întreaga greutate a companiei stă în spatele promisiunilor și asigurărilor făcute. În cuvintele lui Rob Densen, directorul afacerilor corporative al Oppenheimer și supraviețuitor al bombardamentului din 1993 al World Trade Center, majoritatea oamenilor înghițiți de o criză „vor să fie conduși și, în consecință, trebuie să aibă încredere că îi vei conduce., în calitate de furnizor local de servicii de telefonie pentru o mare parte din New York, Verizon sa confruntat cu provocări enorme de afaceri și operaționale în urma atacurilor Trade Center. Cei 2.200 de angajați Verizon care se aflau în vecinătatea centrului au fost implicați în rularea celui mai dens nod de cabluri și comutatoare oriunde în lume. Atacul a eliminat 300.000 de linii de acces vocal și 4,5 milioane de circuite de date și a lăsat zece turnuri celulare inactive, privând 14.000 de întreprinderi și 20.000 de clienți rezidențiali de serviciu., În câteva ore, Larry Babbio, șeful activității de telecomunicații a companiei, a călătorit pe site pentru a întreba siguranța angajaților și pentru a inspecta daunele. CEO-ul, Ivan Seidenberg, în săptămâna de după atac, a lucrat și la lungime, cu echipa de comunicare pentru ambarcațiunile și înregistra mesaje vocale adresate angajaților care ar putea fi atinse în afara zonei de devastare. Aceste mesaje au ieșit zilnic până când piața bursieră s-a redeschis luni următoare. „Acesta a fost un moment pentru conducere, iar angajații au vrut să audă direct de la lider”, spune Bardin., Mesajele s-au concentrat pe siguranța angajaților, pe cei care nu au fost contabilizați, starea rețelei și modul în care Verizon urma să deschidă Bursa din New York pentru afaceri. În plus, managerii superiori au vizitat diverse facilități pentru a se întâlni cu angajații, iar Seidenberg însuși a inspectat pagubele clădirii Verizon de la 140 West Street.
angajații de la New York Times s-au confruntat cu o provocare deosebit de gravă după atacuri., Erau la fel de traumatizați ca și ceilalți newyorkezi—birourile principale ale companiei sunt pe West 43rd Street, la aproximativ trei mile de Ground Zero, suficient de aproape pentru a vedea fumul. Dar era treaba lor să acopere atacurile cu claritatea și distanța Jurnaliștilor Profesioniști. Scara mare a evenimentului, și efectul său asupra prietenilor și vecinilor, a zguduit chiar și cele mai dure-Muscat veterani de știri cameră., Russell Lewis, CEO al companiei New York Times, și—a dat seama că echipa de conducere trebuia văzută acționând „calm, rațional și uman”—într-adevăr, pentru a fi văzută zâmbind – „pentru ca personalul nostru să reflecte comportamentul nostru.”Unul dintre primele lucruri pe care le-a făcut a fost să meargă la foc stație de comandă și de a folosi sale publice de urgență-adresa de sistem pentru a asigura personalul care, până mai fost cunoscut despre atac, cel mai sigur loc în care să fi fost în Ori’ cetate-ca sediu. El ar folosi sistemul frecvent în următoarele câteva zile pentru a reasigura și actualiza angajații.,
” când oamenii ne-au auzit pe difuzoare, au ascultat. Vocea ta trebuie să sune calmă, în control și, cel mai important, serios”, spune Lewis, gândindu-se înapoi. El, președintele și editorul Arthur Ochs Sulzberger, Jr., și președintele ziarului Times, Janet Robinson, au devenit echipa de gestionare a crizelor, mergând în fiecare zi prin clădire pentru a răspunde întrebărilor angajaților cu privire la aspecte precum securitatea clădirilor și pentru a le mulțumi pentru dedicarea lor. „Mai presus de toate, am vrut ca oamenii să știe că suntem cu toții în aceeași barcă”, spune Lewis.,
comunicarea cu oamenii care acoperă de fapt 9/11 a fost departe de a fi inutilă. „Dacă este ceva”, spune el, ” jurnaliștii aveau nevoie de mai multe informații despre ceea ce făcea compania ca răspuns la criză. Ei sunt plătiți să fie sceptici față de autoritate, și dacă nu poți explica și apăra în mod adecvat ceea ce le spui, nu vor merge de-a lungul.prezența conducerii superioare nu a fost importantă doar pentru companiile din Manhattan—în toată țara, angajații derutați și înspăimântați erau flămânzi de conducere. Gândește-te la Dell., Are sediul în Texas, iar oamenii săi au suferit un impact direct redus din cauza terorismului. Cu toate acestea, au fost devastați emoțional. În câteva zile de la 9 / 11, CEO-ul Michael Dell și Kevin Rollins, președintele și directorul operațional Dell, dintr-o simplă dorință de a fi implicați și auziți, au decis că se vor întâlni cu toți directorii și vicepreședinții lor, care au fost încurajați să vorbească despre modul în care ei și echipele lor rezistă. Pentru a păstra întâlnirile mici și personale, au avut loc trei. Întâlnirile au fost, de asemenea, înregistrate și puse pe intranetul companiei în beneficiul fiecărui angajat., Într-o plecare puternică de la afaceri ca de obicei, Dell și Rollins au spus că accentul nu ar trebui să fie pus pe vânzări sau marje, ci mai degrabă pe oamenii Dell și ajutând clienții afectați să se reconstruiască.indiferent dacă sunt naturale sau provocate de om, dezastrele perturbă adesea fluxurile normale de comunicare. Liniile telefonice și liniile electrice pot fi distruse. Rețelele de calculatoare pot scădea. Grupurile de angajați pot fi blocate sau izolate. Aceasta a fost cu siguranță situația cu care s-au confruntat multe companii după 9/11. Pentru a ajunge la oamenii lor, managerii trebuiau adesea să fie creativi în utilizarea canalelor de comunicare neobișnuite., Mulți, de exemplu, au folosit mass-media pentru a comunica cu angajații. Fondurile Oppenheimer, care au ocupat cinci etaje la Two World Trade Center, au dorit să trimită un mesaj atât angajaților, cât și clienților săi că va fi operațional imediat ce piețele se vor redeschide. Deci, CEO-ul John Murphy a apărut pe caseta Squawk a CNBC pentru a transmite acest mesaj. De fapt, site-ul său de urgență din New Jersey era pregătit pentru tranzacționare înainte ca piețele să se redeschidă.,în mod normal ,desigur, mass—media de știri și America corporativă au ceea ce poate fi cel mai bine descris ca o relație contradictorie-una pe care ofițerii de comunicații sunt rugați să „gestioneze.”Cu toate acestea, pe măsură ce evenimentele din 9/11 s—au desfășurat, mulți dintre ei și-au dat seama că trebuie să înceapă să se gândească la mass-media ca aliați-în parte, deoarece sistemele lor de comunicații eșuate nu le-au lăsat altă alegere., La Morgan Stanley, sistemul de mesagerie vocală care deservește angajații săi 2,700 cu sediul în două World Trade Center și un alt 1,000 în cinci World Trade Center, o structură mai mică, a fost dezactivat, la fel ca și site-ul intern pentru rețeaua sa de brokeri.
dar companiile afectate nu au văzut canalul media ca doar un sistem de comunicații implicit. Ray O ‘Rourke de la Morgan Stanley explică:” luați fluxuri de știri în timp real pe desktop-urile lor. Sunt foarte sensibile la știri. O citesc, o analizează, o pun la îndoială. Mass-media a fost esențială pentru comunicarea cu angajații noștri., Rob Densen de la Oppenheimer este de acord: „angajații își iau semnalul din mass-media externă, deci trebuie să vă demonstrați funcționalitatea prin intermediul mass-media.”O modalitate prin care Oppenheimer a făcut acest lucru a fost publicarea unei scrisori de pagină completă de la Murphy către angajații săi în Wall Street Journal, USA Today și New York Times.unii angajați vor avea încredere într-un mesaj care a fost mediat de colectori independenți și distribuitori de știri mai mult decât unul care vine direct de la companie sau apare ca o reclamă plătită., Acest efect de filtrare este util în special la companiile în care angajații tind să fie suspicioși față de declarațiile conducerii. American Airlines, de exemplu, a avut o istorie de relații tulburi cu două dintre sindicatele sale, Asociația însoțitorilor de zbor profesioniști și Asociația piloților aliați., Potrivit lui Tim Doke, „Într-o criză, ne ajung de obicei se bazează pe mass-media pentru a obține mesajul nostru… Nu Carty vorbind direct cu angajații prin intermediul mass-media, cum ar fi CNN Larry King Live și rețeaua de dimineață arată a construit poduri și a creat înțelegere între conducere și forța de muncă.”După 9/11, ambele sindicate au renunțat la o serie de drepturi de rang și dosar pentru a ajuta American Airlines să-și readucă avioanele în aer.,deși unele companii au pus chioșcuri de calculatoare pe podelele fabricii, natura continuă a operațiunilor de fabricație și distanța unor lucrători de la conectările on-line fac dificilă comunicarea prin e-mail în astfel de locuri. American Airlines a găsit o cale în acest sens folosind sistemul său de rezervare pentru a ajunge la cât mai mulți angajați posibil. „mesajele vocale au fost transcrise și trimise către mașinile SABRE—acele mașini care îți imprimă itinerariile și biletele—precum și postate pe Internet și trimise prin e-mail angajaților”, spune Doke.,mașinile sunt împrăștiate pe toate aeroporturile, inclusiv saloanele angajaților. În timp ce funcția lor principală este de a primi mesaje, ei au un modul care permite companiei să comunice cu angajații, în special cu cei din domeniu. „Mașinile SABRE au însemnat că chiar și oamenii de întreținere de pe tarmacs, care ar putea să nu aibă acces la Internet la locul de muncă, ar putea fi informați”, spune Doke. American Airlines a înregistrat, de asemenea, mesajele lui Carty pe liniile fierbinți de Internet și a postat transcrieri ale acestora pe site-ul său web.,pentru a confirma că sunt în siguranță, angajații Morgan Stanley ar putea apela unul dintre numerele gratuite care au fost introduse în centrele de apel Discover Card ale companiei. Firma a pus, de asemenea, numărul pe afișajul ticker care se înfășoară în jurul clădirii sale Times Square. Și aici, rețelele TV au jucat un rol prin difuzarea numărului. Rapid, Centrul de apel Discover Card a devenit centrul de apel în timpul crizei, chiar rutând apelurile de la angajații non-Morgan Stanley care caută informații.,”toată lumea a vrut să știe ce ar putea face în urma 9/11″, spune Russell Lewis. „La compania New York Times, nimeni nu a trebuit să pună această întrebare. Misiunea noastră este să scoatem cel mai bun ziar pe care îl putem, astfel încât cititorii să poată fi cât mai informați. La fel ca un chirurg trauma, aceasta este ceea ce ne antrenăm pentru. Nu a existat nicio îndoială că angajații noștri au simțit că slujba lor are sens. Și în cele din urmă, Times a primit premii Pulitzer pentru raportarea sa 9/11.un accent pe muncă, de fapt, poate fi extrem de util pentru angajați într-o perioadă de criză., Acesta oferă o piață de desfacere pentru dorința lor de a ajuta, îi ia înapoi într-o rutină, stimulează mândria lor în cadrul companiei și ceea ce fac ei, și construiește legături puternice între ei și clienții lor, dintre care mulți cu disperare nevoie compania pentru a păstra produsele și serviciile lor curge.potrivit lui Elizabeth Heller Allen ,vicepreședinte al comunicațiilor corporative la Dell, ” cheia a fost găsirea unei piețe de desfacere pentru dorința angajaților noștri de a ajuta.”Urgența de a obține unii 75 dintre clienții Dell la Ground Zero și alții din zona DC înapoi în afaceri a tras personalul împreună., În același timp, conducerea senior știa că doar un personal revitalizat ar putea să livreze reputația puternică a Dell pentru serviciul pentru clienți. Un document Dell a declarat că obiectivul planului său de răspuns a fost „creșterea înțelegerii angajaților cu privire la modul în care atacurile teroriste din 11 septembrie au afectat clienții și afacerile Dell și modul în care Dell va răspunde.”Dar, au arătat alte documente ale companiei, managementul de vârf știa că angajații Dell ar putea ajuta clienții afectați doar dacă ar avea ei înșiși un sentiment de securitate., modelul de afaceri Dell, care dispune de intermediar, pune firma direct în contact cu mii de clienți. Din cauza acestui contact direct, angajații știu exact ce au nevoie și doresc acești clienți. „Avem înregistrări complete despre ceea ce am vândut fiecărui client, așa că am știut ce au pierdut”, a spus Allen. „Deși a însemnat să lucrăm non-stop pentru a configura calculatoarele cu software-ul corect, a fost modul nostru de a da înapoi.,”
alți angajați au lucrat acele ore pentru a împacheta și livra sisteme clienților afectați, care puteau plasa comenzi 24/7. Dell a înființat, de asemenea, Echipe de service și de răspuns la care clienții puteau ajunge prin linii telefonice dedicate și site-ul web al companiei, care ofereau instrucțiuni pentru obținerea asistenței imediate.
„adresarea către angajații care se luptă cu șocul, durerea și furia cu un ton mai asemănător familiei ne-a permis să ne concentrăm aceste sentimente pentru a răspunde nevoilor urgente ale clienților noștri., Menținerea acestui ton cu actualizări regulate a legat mai ferm ca niciodată strategia noastră privind experiența clienților de munca de zi cu zi a echipelor noastre”, spune Rollins.
luni după 9/11, compania a încercat să măsoare cât de eficiente au fost aceste strategii. Acesta a stabilit că Dell Helping Rebuild America, un site web intern, a primit 54,947 de accesări în primele două luni. Site-ul a înregistrat o medie de 603 accesări pe zi și a avut 11,016 vizitatori unici în acea perioadă, aproape o treime din forța de muncă., În plus, compania a cerut feedback de la angajați și a constatat că 90% au considerat că Web mulaje din CEO și COO timpul crizei au fost utile și relevante pentru locurile lor de muncă și de organizație.Starbucks a afișat un amestec similar de cap și inimă. Lanțul de cafenele avea în total 250 de sucursale în cele cinci cartiere ale orașului New York, patru dintre ele adiacente Ground Zero. „O mare parte din ceea ce ne-a ajutat în acest sens a fost implicarea în efortul de ajutorare”, a declarat Marty Annese, un vicepreședinte senior, pentru o publicație comercială., Răspunsul inițial ” instinctiv „al echipei de gestionare a crizelor companiei, potrivit președintelui Howard Schultz, a fost închiderea tuturor magazinelor deținute de companie din America de Nord, astfel încât angajații” să se poată întoarce acasă pentru a fi alături de familie și prieteni”, potrivit unui comunicat al companiei. Sediul central a transmis acest mesaj prin poștă vocală și e-mail la toate magazinele.
dar, cu excepția a aproximativ 15 magazine la capătul sudic al Manhattan-ului, sucursalele din New York City s-au redeschis în Septembrie13., Câțiva au servit mâncare și cafea pentru a salva lucrătorii de la Ground Zero, pentru oamenii din centrele de donare de sânge și pentru cei de la Centrul de Convenții Jacob Javits, Centrul de comandă pentru operațiuni de voluntariat în timpul crizei.în timp ce multe companii au planuri de urgență de criză și planuri de recuperare a dezastrelor în vigoare, puține au fost testate la fel de riguros ca pe 11 septembrie., După cum a comentat Gregor Bailar, apoi Chief information officer al Nasdaq, „oamenii vor trebui să se uite foarte atent la strategiile lor de rezervă și să vadă dacă pot comunica cu toată lumea cu ușurință, dacă sunt stocate în aceeași clădire care ar putea experimenta dezastru.”
a avea planuri de urgență înseamnă, printre altele, a stabili site-uri de lucru pentru Situații de urgență. La scurt timp după ce o bombă de camion a explodat în garajul World Trade Center în 1993, Consiliul de Comerț din New York a început să le planifice. Până în 1995, a construit două situri în cartierul Queens., Timp de șase ani, au stat goale, costând NYBOT $300,000 anual în chirie și utilități. Cu toate acestea, după 11 septembrie 2001, aceste gropi de tranzacționare la distanță s-au dovedit a fi una dintre cele mai bune investiții pe care NYBOT le-a făcut vreodată. comunicațiile bazate pe Web necesită propria lor versiune de planificare pentru Situații de urgență. În cazul în care distrugerea birourilor Oppenheimer Trade Center knock-out serverul său web intranet, personalul sa mutat rapid pentru a posta comunicații de criză pe o secțiune angajat nou creat de site-ul web al companiei., Multe alte companii, de asemenea, a luat această abordare, astfel încât angajații care au avut acces la Internet la domiciliu ar putea rămâne conectat.deși operațiunile în timpul unei crize ar trebui să fie descentralizate, luarea deciziilor nu ar trebui să fie. Companiile aeriene au unele dintre centrele de comandă de criză mai bine dezvoltate. La American, Centrul strategic de comandă este o cameră vastă, cu o masă mare, în formă de potcoavă, cu stații de lucru complet echipate și o linie de apeluri de conferință care poate găzdui până la 200 de apelanți externi., Televizoarele cu ecran mare configurate pentru a primi emisiuni prin satelit permit angajaților centrului de comandă să monitorizeze toate știrile despre criză.operațiunile în timpul unei crize ar trebui să fie descentralizate, dar luarea deciziilor nu ar trebui să fie.
mesajele ar trebui să fie, de asemenea, trimise dintr-o sursă centralizată. La fondurile Oppenheimer, Bob Neihoff, apoi manager de planificare de urgență, numit un număr desemnat în momentele de atac, lovit în unele informații, și activat planul de criză al companiei., Angajații știau deja să apeleze la operațiunea Denver, care a preluat controlul tehnologiei care rulează site-urile Web și sistemele de mesagerie vocală. Cu toate acestea, substanța tuturor comunicațiilor a venit de la Densen, directorul afacerilor corporative și CEO Murphy din New York City.
un număr gratuit de circulație pe scară largă poate ajuta la asigurarea faptului că angajații obțin informații dintr-o singură sursă autorizată. Deoarece Verizon avea un astfel de număr, cei 250.000 de angajați ai săi la nivel național au putut accesa mesaje înregistrate care conțin cele mai recente informații despre criză., Numărul gratuit al lui Morgan Stanley a fost televizat încă de la ora 11:00 pe 11 septembrie, făcându-l, potrivit președintelui și COO Bob Scott, „primul număr național de urgență al oricărei organizații, inclusiv guvernul federal.”Până la 1: 30 pm în acea zi, Centrul de criză al firmei a primit peste 2.500 de apeluri.în cele din urmă, mulți directori cu care am vorbit au subliniat cât de important a fost să aibă profesioniști cu experiență în domeniul comunicațiilor la bord. Acești oameni au fost dovada de panică, directori a spus., „Avantajul Veteranilor de comunicare”, adaugă Tim Doke al companiei aeriene americane, ” este că au făcut totul, așa că într-o criză îi puteți scoate cu ușurință dintr-un loc de muncă și le puteți pune în altul.”toată planificarea pe care o faceți pentru o criză vă ajută să treceți prin elementele de bază”, spune Robert Zito, vicepreședintele executiv pentru comunicații al Bursei de Valori din New York. Totuși, ” oamenii trebuie să se gândească în picioare și să ia decizii rapide., Până când vine criza, sub orice formă, nu înțelegeți cu adevărat cât de valoroasă a fost toată pregătirea.”
există mai mult de pregătire decât de formare. La fel de important este insuflarea în Angajați a valorilor firmei. Deși Starbucks a ordonat ca cele 2.900 de magazine din America de Nord să fie închise în câteva ore de la atacuri, managerii mai multor magazine nedeteriorate din apropierea locului dezastrului au decis din proprie inițiativă să rămână deschise, câteva toată noaptea, pentru a oferi cafea și produse de patiserie personalului spitalului și lucrătorilor de salvare. Alții au servit ca centre de triaj pentru răniți., Oamenii care rătăceau pe străzile din Manhattan—ul de jos într-o uluire au fost apucați de angajații Starbucks și trași înăuntru-și, în unele cazuri, vieți au fost salvate atunci când clădirile din apropiere s-au prăbușit.una dintre cele opt precepte recitate în declarația de misiune a Starbucks este ” contribuiți pozitiv la comunitățile și mediul nostru.”Multe dintre magazinele Starbucks sunt, chiar și în Manhattan, locuri de adunare a cartierelor, pline de scaune confortabile în care clienții pot rămâne ore întregi. În esență, au ajutat la reunirea comunității pe care au servit-o., cartierul Goldman Sachs este, în abstract, piața globală, dar dedicarea angajaților săi pentru această comunitate nu ar fi putut fi mai acerbă. Într-unul dintre mesajele sale vocale obișnuite, CEO-ul Goldman Sachs, Henry Paulson, a văzut ceva din agilitatea și răcoarea tipică a comerciantului de obligațiuni sub foc în capacitatea angajaților săi de a face față unui sistem de transport cu handicap. „A ajunge la muncă rămâne foarte dificil”, a spus el. „Multe rute sunt sigilate sau închise. Dar asta nu te-a oprit… poliția a intervenit și a oprit autobuzele . Deci, unul dintre voi a avut ideea inteligentă de a asigura feriboturi., Ce nu puteai face pe uscat ai făcut pe mare. Astăzi, ideea autobuzelor speciale cu escorte de poliție a fost câștigătoare. Și fiecare coleg care trebuia să fie în birou era aici.”
care s-ar fi putut datora, în parte, altor observații făcute de Paulson. „Bunurile noastre vor fi întotdeauna oamenii, capitalul și reputația noastră, oamenii noștri fiind cei mai importanți dintre cei trei… iar lecția de aici este că principiile noastre nu ne vor eșua niciodată atâta timp cât nu vom reuși să ne ridicăm la înălțimea lor.angajații Goldman Sachs nu au fost singurii care au folosit abordări nautice pentru a ajunge la birou., La New York Times, Russell Lewis ne-a spus că un reporter caiac canoe peste râul Hudson pentru a ajunge la locul de muncă.mulți dintre directorii cu care am vorbit au subliniat că o companie nu poate începe să-și comunice misiunea și viziunea în timpul unei crize. Angajații vor ști ce să facă numai dacă au absorbit principiile directoare ale companiei de-a lungul timpului. Două dintre valorile comune ale lui Oppenheimer, potrivit unui document intern, sunt „dedicarea pentru îngrijire” și „spiritul de echipă”.”Gândindu-mă înapoi la 9/11, CEO-ul John Murphy spune: „dacă aveți o cultură puternică, aveți capacitatea de a vă menține concentrarea., Pe 9/11, am avut o structură, un sistem de credințe și o ierarhie toate în loc. Asta ne-a ajutat să trecem peste criză, și n-am mai sărit o bătaie de atunci.angajații vor ști ce să facă într-o criză numai dacă au absorbit principiile directoare ale companiei de-a lungul timpului.
compania a mai avut un avantaj: o strategie de comunicare, care a reușit să reamintească angajaților săi și lumii acele active., Când piețele s-au redeschis, Oppenheimer, singurul manager de fonduri mutuale din turnuri, a avut unul dintre cele mai mari intrări nete ale oricărei familii de fonduri vândute de brokeri din Statele Unite.liderii cei mai progresivi își dau seama că gestionarea unui program de comunicare de criză necesită aceeași dedicare și resurse pe care le oferă de obicei altor dimensiuni ale afacerii lor. De asemenea, își dau seama că o funcție puternică de comunicare internă le permite nu numai să înfrunte o criză, ci și să-și consolideze organizația pe plan intern.,la fel cum o moarte în familie aduce adesea oamenii mai aproape, la fel și catastrofa din 9/11. Mulți dintre directorii pe care i-am intervievat au vorbit despre modul în care companiile lor au susținut acel sentiment de comunitate mult timp după 9 / 11, păstrând liniile de comunicare deschise. La New York Times, puterea acestor legături a fost testată la scurt timp după atacurile teroriste, când un reporter a primit un plic care conținea o pulbere albă suspectată a fi antrax. Încă o dată, Russell Lewis și alți directori executivi au intrat în sistemul de adresare publică., „Pentru acea perioadă de timp”, își amintește el, ” eram o familie și asta nu se oprește, atât timp cât ești consecvent în grija ta pentru colegi.”