o godzinie 8:45 W dniu 11 września 2001 roku John Murphy, dyrektor generalny Oppenheimer Funds, był na starcie w Battery Park na Dolnym Manhattanie. Myślał o planie reorganizacji firmy, który ogłosił dzień wcześniej, kiedy nagle zobaczył eksplozję w pobliżu szczytu północnej wieży World Trade Center. Zatrzymaĺ 'siÄ™, aby zobaczyć, jak czarny dym leje siÄ ™ z miejsca uderzenia—wydawaĹ' o siÄ™, Ĺźe strasznie duĹźo dymu na to, co prawdopodobnie byĹ 'o maĹ' ym samolotem, ktĂłry zgubiĺ ' drogÄ™., Myślał o swoich pracownikach w sąsiedniej wieży Południowej i poczynił umysłową notatkę, aby nie przedłużać dzierżawy Oppenheimera w tym budynku. „Najpierw zamach bombowy w 1993 roku, a teraz wypadek lotniczy” – pomyślał. „Co dalej?”Kontynuował jogging, teraz w kierunku urzędu.
w tym samym momencie, około 1600 mil stąd, Timothy Doke walczył z ruchem w godzinach szczytu w drodze do siedziby American Airlines w Dallas. Pager się włączył w tym samym czasie, kiedy zaczęła dzwonić jego komórka., Kiedy Doke, wiceprezydent ds. komunikacji korporacyjnej w Ameryce, próbował odebrać telefon i wyłowić pager z kieszeni, nadeszło nad nim tonące uczucie—uczucie pogorszone przez głos w telefonie informujący go, że jeden z lotów Amerykanina z Bostonu został porwany. Doke przekazał wyjście do swojego biura i udał się do następnego, który zawiezie go do strategicznego centrum dowodzenia, centrum firmy zajmującego się sytuacjami kryzysowymi.,
w Nowym Jorku Mary Beth Bardin była w taksówce na ulicach śródmieścia Manhattanu w drodze na spotkanie śniadaniowe, kiedy też zobaczyła dym kłębiący się w czyste, błękitne niebo. – Coś musi się palić w centrum-pomyślała. Taksówkarz włączył radio, a Bardin był oszołomiony słysząc, że samolot odrzutowy uderzył w jedną z wież World Trade Center., Bardin, wiceprezes ds. publicznych i Komunikacji w Verizon, wyskoczył z taksówki i udał się pieszo do biur swojej firmy na 42nd Street i Sixth Avenue. Natychmiast pomyślała o 2200 pracownikach Verizon pracujących na Dolnym Manhattanie, zwłaszcza tych znajdujących się w World Trade Center i w tamtejszym sklepie Verizon Wireless. Mogli zostać ranni? Jej tempo przyspieszyło, a ona sięgnęła po telefon komórkowy, aby poinformować dowództwo, że jest w drodze.• * *
wiele firm doświadczyło katastrof w przeszłości., To, co było wyjątkowe w wydarzeniach z 11 września, to zakres ich wpływu na biznes. Niektóre firmy straciły wielu pracowników. Wiele innych osób widziało, że kluczowe elementy ich infrastruktury zostały zniszczone, przynajmniej tymczasowo. Jeszcze większa grupa musiała zmagać się z wtórnymi skutkami—klienci wymagający heroicznego poziomu usług, dostawcy niezdolni do realizacji zamówień, awarie w transporcie i komunikacji, załamanie popytu. I każda firma w kraju miała do czynienia z traumatycznymi i oszołomionymi pracownikami. Nagle zarządzanie kryzysowe było zadaniem każdego dyrektora.,
rozmawiałem z wieloma menedżerami o ich doświadczeniach i o tym, jak zareagowali na wydarzenia z 11 września. Niektórzy z nich, jak John Murphy i Mary Beth Bardin, byli w pobliżu Strefy Zero. Inni, jak Tim Doke, byli daleko od miejsca ataków, ale mimo to zostali stłumieni przez ich uderzenie. Odkryłem, że w czasach ekstremalnego kryzysu, komunikacja wewnętrzna ma pierwszeństwo. Zanim jakiekolwiek inne konstruktywne działania mogą mieć miejsce-czy to służenie klientom, czy uspokajanie inwestorów—morale pracowników musi zostać odbudowane., Ray O ' Rourke, Dyrektor Zarządzający ds. globalnych spraw korporacyjnych w Morgan Stanley w Nowym Jorku, powiedział: „już pierwszego dnia wiedzieliśmy, że chociaż jesteśmy firmą świadczącą usługi finansowe, nie mamy kryzysu finansowego; mieliśmy kryzys ludzki. Po tym punkcie wszystko skupiło się na naszych ludziach.”
zanim dojdzie do jakichkolwiek innych konstruktywnych działań—czy to służących klientom, czy uspokajających inwestorów—trzeba odbudować morale pracowników.,
w moich rozmowach z wieloma menedżerami, byłem w stanie wydestylować pięć lekcji, które, jak sądzę, mogą służyć jako Poradniki dla każdej firmy w obliczu kryzysu, który podważa spokój, pewność siebie lub koncentrację jej pracowników. Wiele z tych lekcji dotyczy przygotowania-tworzenia planów i mechanizmów działań nadzwyczajnych. Ale jeśli 11 września czegoś nas nauczył, to tego, że nie możemy przewidzieć każdej sytuacji. Czasami musimy improwizować. Również tutaj doświadczenia, które odkryłem, mogą posłużyć jako użyteczne modele., Improwizacja jest przecież najskuteczniejsza, gdy istnieje już silna misja i wizja firmy, aby ją informować i kierować nią.
wejdź na scenę
w ruchu, który wkrótce osiągnie legendarny status, Burmistrz Nowego Jorku Rudolph Giuliani przybył do World Trade Center w ciągu kilku minut od pierwszego ataku, aby przejąć kontrolę nad operacją ratunkową. W kolejnych dniach i tygodniach prowadził kilka konferencji prasowych w pobliżu zniszczonych wież, uczestniczył w wielu pogrzebach i nabożeństwach żałobnych oraz utrzymywał to, co wydawało się wszechobecne w mieście., Jego widoczność, w połączeniu z jego stanowczością, szczerością i współczuciem, podniosła na duchu wszystkich nowojorczyków—w rzeczy samej, wszystkich Amerykanów.
w czasie kryzysu najskuteczniejsi menedżerowie utrzymywali podobnie wysoki poziom widoczności we własnych organizacjach. Rozumieli oni, że główna część ich pracy ma charakter polityczny i że ich pracownicy są w bardzo realnym sensie ich wyborcami. W okresach przewrotów pracownicy chcą konkretnych dowodów, że najwyższe kierownictwo postrzega ich niepokój jako jeden z kluczowych problemów firmy., Oświadczenia pisemne mają swoje miejsce, ale wypowiedzi ustne i dźwięk empatycznego ludzkiego głosu komunikują szczerość. A jeśli głos należy do lidera firmy, słuchacz ma powody, by sądzić, że za wszelkimi obietnicami i zapewnieniami stoi cały ciężar firmy. Według słów Roba Densena, dyrektora ds. korporacyjnych Oppenheimera i ocalałego z zamachu bombowego na World Trade Center w 1993 roku, większość ludzi pogrążonych w kryzysie ” chce być prowadzona i dlatego musi ufać, że będziesz ich prowadzić.,”
jako lokalny dostawca usług telefonicznych w dużej części Nowego Jorku, Verizon stanęło przed ogromnymi wyzwaniami biznesowymi i operacyjnymi w następstwie ataków na Trade Center. 2200 pracowników firmy Verizon, którzy znajdowali się w pobliżu Centrum, zaangażowało się w uruchamianie najgęstszych węzłów kabli i przełączników w dowolnym miejscu na świecie. Atak zniszczył 300 000 linii dostępu głosowego i 4,5 miliona obwodów danych, a dziesięć wież komórkowych było nieaktywnych, pozbawiając obsługi 14 000 firm i 20 000 klientów mieszkalnych., W ciągu kilku godzin Larry Babbio, szef firmy telekomunikacyjnej, udał się na miejsce, aby zapytać o bezpieczeństwo pracowników i sprawdzić szkody. Dyrektor generalny, Ivan Seidenberg, w ciągu tygodnia po ataku, ściśle i szczegółowo współpracował z zespołem ds. komunikacji, tworząc i nagrywając wiadomości głosowe adresowane do pracowników, do których nadal można dotrzeć poza terenem dewastacji. Wiadomości te pojawiały się codziennie, aż do ponownego otwarcia giełdy w następny poniedziałek. „To był czas przywództwa, a pracownicy chcieli usłyszeć bezpośrednio od lidera” – mówi Bardin., Wiadomości koncentrowały się na bezpieczeństwie pracowników, zaginionych, kondycji sieci i tym, w jaki sposób Verizon miał otworzyć nowojorską Giełdę Papierów Wartościowych. Ponadto menedżerowie wyższego szczebla zwiedzali różne obiekty, aby spotkać się z pracownikami, a sam Seidenberg zbadał uszkodzenie budynku Verizon przy 140 West Street.
, Byli tak samo wstrząśnięci jak inni nowojorczycy—główne biura firmy znajdują się na West 43rd Street, około trzech mil od Strefy Zero, wystarczająco blisko, aby mogli zobaczyć dym. Ale ich zadaniem było zatuszowanie ataków z czystym umysłem i dystansem profesjonalnych dziennikarzy. Sama skala wydarzenia, a jego wpływ na przyjaciół i sąsiadów, wstrząsnął nawet najbardziej ciężko ugryziony weteranów news-room., Russell Lewis, CEO New York Times Company, zdał sobie sprawę, że zespół kierowniczy musi być postrzegany jako działający „spokojnie, racjonalnie i humanitarnie— – rzeczywiście, aby być widzianym uśmiechniętym—” tak, aby nasi pracownicy odzwierciedlali nasze zachowanie.”Jedną z pierwszych rzeczy, które zrobił, było udanie się do posterunku Straży Pożarnej w budynku i użycie awaryjnego systemu nagłych wystąpień publicznych, aby zapewnić pracownikom, że dopóki nie dowiedzą się więcej o ataku, najbezpieczniejszym miejscem jest kwatera główna Times' a przypominająca fortecę. Często korzystał z systemu w ciągu następnych kilku dni, aby uspokoić i zaktualizować pracowników.,
” Kiedy ludzie słyszeli nas na głośnikach, słuchali. Twój głos musi brzmieć spokojnie, pod kontrolą i, co najważniejsze, poważnie”, mówi Lewis, myśląc wstecz. On, prezes i wydawca Arthur Ochs Sulzberger, Jr. i prezes Gazety Times Janet Robinson stali się zespołem zarządzania kryzysowego, chodząc po budynku każdego dnia, aby odpowiedzieć na pytania pracowników dotyczące takich kwestii, jak bezpieczeństwo budynku i podziękować im za ich poświęcenie. „Przede wszystkim chcieliśmy, aby ludzie wiedzieli, że jesteśmy w tej samej łodzi” – mówi Lewis.,
komunikowanie się z ludźmi faktycznie obejmującymi 11 września było dalekie od niepotrzebnego. „Jeśli już, „mówi,” dziennikarze potrzebowali więcej informacji na temat tego, co firma robi w odpowiedzi na kryzys. Płacą im za to, by byli sceptyczni wobec władzy, a jeśli nie potrafisz odpowiednio wyjaśnić i obronić tego, co im mówisz, nie pójdą na to.”
obecność kadry kierowniczej wyższego szczebla była ważna nie tylko dla firm na Manhattanie—w całym kraju oszołomieni i przerażeni pracownicy byli głodni przywództwa. Pomyśl o Dell., Ma swoją siedzibę w Teksasie, a jej mieszkańcy nie mieli bezpośredniego wpływu na terroryzm. Jednak byli zdruzgotani emocjonalnie. W ciągu kilku dni od 11 września CEO Michael Dell i Kevin Rollins, prezes i dyrektor operacyjny Dell, z prostego pragnienia zaangażowania i wysłuchania, postanowili spotkać się ze wszystkimi dyrektorami i wiceprezesami, którzy zostali zachęceni do rozmowy o tym, jak oni i ich zespoły radzą sobie. Aby utrzymać spotkania małe i osobiste, odbyły się trzy. Spotkania były również nagrywane i umieszczane w firmowym intranecie z korzyścią dla każdego pracownika., W stark odejście od normalnej działalności, Dell i Rollins powiedział, że nacisk nie powinien być na sprzedaż lub marże, ale raczej na pracowników Dell i pomoc poszkodowanych klientów odbudować.
starannie dobieraj kanały
niezależnie od tego, czy są one naturalne, czy spowodowane przez człowieka, katastrofy często zakłócają normalne przepływy komunikacji. Linie telefoniczne i linie energetyczne mogą zostać zniszczone. Sieci komputerowe mogą ulec awarii. Grupy pracowników mogą być osamotnione lub izolowane. Z pewnością była to sytuacja, z którą borykało się wiele firm po 11 września. Aby dotrzeć do swoich ludzi, menedżerowie często musieli być kreatywni w korzystaniu z nietypowych kanałów komunikacji., Wielu na przykład używało środków masowego przekazu do komunikacji z pracownikami. Oppenheimer Funds, który zajmował pięć pięter w dwóch World Trade Center, chciał wysłać wiadomość zarówno swoim pracownikom, jak i klientom, że będzie działać natychmiast po ponownym otwarciu rynków. Więc prezes John Murphy pojawił się w skrzynce CNBC, aby dostarczyć tę wiadomość. W rzeczywistości jego zakład w New Jersey był gotowy do handlu przed ponownym otwarciem rynków.,
normalnie, media i korporacja Ameryka mają to, co najlepiej można opisać jako kontradyktoryjny związek—taki, który oficerowie komunikacji są proszeni o ” zarządzanie.”Jednak w miarę rozwoju wydarzeń z 11 września wielu z nich zdawało sobie sprawę, że muszą zacząć myśleć o mediach jak o sojusznikach-po części dlatego, że ich nieudane systemy komunikacyjne nie pozostawiły im innego wyboru., W Morgan Stanley system poczty głosowej obsługujący 2700 pracowników z siedzibą w dwóch World Trade Center i kolejnych 1000 w pięciu World Trade Center, mniejszej strukturze, został wyłączony, podobnie jak wewnętrzna strona sieci brokerskiej.
Ray O 'Rourke z Morgan Stanley wyjaśnia:” korzystaj z kanałów informacyjnych w czasie rzeczywistym na ich pulpitach. Są bardzo wrażliwe na wiadomości. Czytają, analizują, kwestionują. Media miały kluczowe znaczenie dla komunikacji z naszymi pracownikami.,”
Rob Densen Oppenheimera zgadza się: „pracownicy biorą sygnał z zewnętrznych mediów, więc musisz zademonstrować swoją funkcjonalność za pomocą mediów.”Jednym ze sposobów, w jaki zrobił to Oppenheimer, było opublikowanie całostronicowego listu od Murphy' ego do swoich pracowników w Wall Street Journal, USA Today I New York Times.
niektórzy pracownicy zaufają przekazowi, który był pośredniczony przez niezależnych zbieraczy i dystrybutorów wiadomości więcej niż jeden, który pochodzi bezpośrednio od firmy lub pojawia się jako płatna reklama., Ten efekt filtrowania jest szczególnie przydatny w firmach, w których pracownicy mają tendencję do podejrzliwości wobec oświadczeń kierownictwa. American Airlines, na przykład, miały historię trudnych stosunków z dwoma ze swoich związków, Stowarzyszenie zawodowych stewardes i Allied Pilots Association., Według Tim Doke, ” w kryzysie, zwykle kończy się opierając się na mediach informacyjnych, aby uzyskać naszą wiadomość … Don Carty przemawiając bezpośrednio do pracowników za pośrednictwem mediów, takich jak CNN Larry King Live i network morning shows zbudował mosty i stworzył zrozumienie między zarządzaniem a pracą.”W następstwie 11 września, oba związki zrzekły się szeregu praw do rangi i akt, aby pomóc American Airlines odzyskać swoje samoloty.,
chociaż niektóre firmy umieściły kioski komputerowe na halach fabrycznych, ciągły charakter działalności produkcyjnej i odległość niektórych pracowników od połączeń on-line utrudniają komunikację za pośrednictwem poczty elektronicznej w takich miejscach. American Airlines znalazły sposób na obejście tego, korzystając z systemu rezerwacji, aby dotrzeć do jak największej liczby pracowników. „wiadomości głosowe były zapisywane i wysyłane do maszyn SABRE—tych, które drukują twoje plany podróży i bilety—a także publikowane w Internecie i wysyłane e-mailem do pracowników”, mówi Doke.,
maszyny rozrzucone są po lotniskach, w tym w salonach pracowniczych. Podczas gdy ich główną funkcją jest odbieranie wiadomości, mają moduł pozwalający firmie komunikować się z pracownikami, zwłaszcza tymi w terenie. „Maszyny SABRE sprawiły, że nawet konserwatorzy na asfalcie, którzy mogą nie mieć dostępu do Internetu w pracy, mogli być informowani” – mówi Doke. American Airlines zarejestrowały również wiadomości Carty ' ego na gorących liniach internetowych i zamieściły ich stenogramy na swojej stronie internetowej.,
aby potwierdzić, że są bezpieczne, pracownicy Morgan Stanley mogli zadzwonić na jeden z bezpłatnych numerów, które trafiły do centrów telefonicznych Discover Card firmy. Firma umieściła również numer na wyświetlaczu, który owija się wokół budynku Times Square. Tutaj też rolę odgrywały sieci telewizyjne, nadając numer. Szybko call center Discover Card stało się call center w czasie kryzysu, nawet przekierowując połączenia od pracowników spoza Morgan Stanley szukających informacji.,
skup się na biznesie
„każdy chciał wiedzieć, co może zrobić po 11 września”, mówi Russell Lewis. „W New York Times Company nikt nie musiał nawet zadawać tego pytania. Naszą misją jest publikowanie jak najlepszej gazety, aby czytelnicy mogli być jak najlepiej poinformowani. Tak jak chirurg urazowy, do tego trenujemy. Nie było wątpliwości, że nasi pracownicy czuli, że ich praca ma znaczenie. W końcu The Times otrzymał nagrody Pulitzera za reportaż z 11 września.”
skupienie się na pracy, w rzeczywistości, może być ogromnie pomocne dla pracowników w czasach kryzysu., Zapewnia ujście ich chęci pomocy, wprowadza ich z powrotem w normalną rutynę, wspiera ich dumę z firmy i tego, co robią, i buduje silne więzi między nimi a ich klientami, z których wielu desperacko potrzebuje firmy, aby utrzymać płynność swoich produktów i usług.
według Elizabeth Heller Allen, wiceprezes ds. komunikacji korporacyjnej w Dell, „kluczem było znalezienie ujścia dla chęci pomocy naszych pracowników.”Pilna potrzeba przywrócenia do pracy około 75 klientów Dell w strefie Ground Zero i innych w obszarze DC zmusiła pracowników do współpracy., Jednocześnie kierownictwo wyższego szczebla wiedziało, że tylko zrewitalizowany personel będzie w stanie zapewnić dobrą reputację firmy Dell w zakresie obsługi klienta. W dokumencie firmy Dell stwierdzono, że celem jej planu reagowania było ” zwiększenie zrozumienia przez pracowników, w jaki sposób ataki terrorystyczne z 11 września wpłynęły na klientów i firmy Dell oraz w jaki sposób Dell zareaguje.”Jednak, jak wykazały inne dokumenty firmowe, najwyższe kierownictwo wiedziało, że pracownicy Dell mogą pomóc dotkniętym klientom tylko wtedy, gdy sami mają poczucie bezpieczeństwa.,
model biznesowy della, który rezygnuje z pośrednika, zapewnia firmie bezpośredni kontakt z tysiącami klientów. Dzięki takiemu bezpośredniemu kontaktowi pracownicy dokładnie wiedzą, czego ci klienci potrzebują i czego chcą. „Mamy pełną dokumentację tego, co sprzedaliśmy każdemu klientowi, więc wiedzieliśmy, co stracił” – powiedział Allen. „Chociaż oznaczało to pracę przez całą dobę, aby skonfigurować komputery z odpowiednim oprogramowaniem, był to nasz sposób na oddanie.,”
inni pracownicy pracowali w tych godzinach, aby pakować i wysyłać systemy do dotkniętych klientów, którzy mogli składać zamówienia 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu. Firma Dell utworzyła również zespoły serwisowe i reagowania, do których klienci mogli dotrzeć za pośrednictwem dedykowanych linii telefonicznych i strony internetowej firmy, która udzieliła instrukcji dotyczących uzyskania natychmiastowej pomocy.
„dotarcie do pracowników zmagających się z szokiem, żalem i gniewem z bardziej rodzinnym tonem pozwoliło nam skupić te uczucia na odpowiadaniu na pilne potrzeby naszych klientów., Utrzymywanie tego tonu za pomocą regularnych aktualizacji bardziej niż kiedykolwiek wiązało naszą strategię obsługi klienta z codzienną pracą naszych zespołów” – mówi Rollins.
Ustalił, że Dell pomaga odbudować Amerykę, wewnętrzną stronę internetową, otrzymał 54,947 odsłon w ciągu pierwszych dwóch miesięcy. Witryna odwiedzała średnio 603 razy dziennie i miała 11,016 unikalnych odwiedzających w tym okresie, prawie jedną trzecią siły roboczej., Ponadto firma poprosiła o informacje zwrotne od pracowników i stwierdziła, że 90% uważa, że odlewy internetowe od dyrektora generalnego i dyrektora generalnego w czasie kryzysu były pomocne i istotne dla ich pracy i organizacji.
Sieć kawiarni miała łącznie 250 oddziałów w pięciu dzielnicach Nowego Jorku, z których cztery sąsiadowały z Ground Zero. „Główną częścią tego, co pomogło nam w tym, było zaangażowanie się w wysiłki na rzecz pomocy”, powiedział Marty Annese, starszy wiceprezes, w publikacji branżowej., Początkową „instynktowną” reakcją Zespołu Zarządzania Kryzysowego firmy, według prezesa Howarda Schultza, było zamknięcie wszystkich firmowych sklepów w Ameryce Północnej, aby pracownicy „mogli wrócić do domu, aby być z rodziną i przyjaciółmi”, zgodnie z oświadczeniem firmy. Centrala przekazała tę wiadomość pocztą głosową i e-mailem do wszystkich sklepów.
ale z wyjątkiem 15 lub więcej sklepów na południowym końcu Manhattanu, nowojorskie oddziały ponownie otwarte we Września13., Kilka serwowało Jedzenie i kawę ratownikom w Strefie Zero, ludziom w centrach krwiodawstwa i tym w Jacob Javits Convention Center, centrum dowodzenia dla wolontariuszy w czasie kryzysu.
mieć Plan w miejscu
podczas gdy wiele firm ma plany awaryjne kryzysowe i plany odzyskiwania po awarii w miejscu, kilka zostało przetestowanych tak rygorystycznie, jak były one w dniu 11 września., Gregor Bailar, ówczesny dyrektor ds. informacji Nasdaq, skomentował: „ludzie będą musieli bardzo uważnie przyjrzeć się strategiom tworzenia kopii zapasowych i sprawdzić, czy mogą łatwo komunikować się ze wszystkimi, czy są przechowywane w tym samym budynku, który może doświadczyć katastrofy.”
posiadanie planów awaryjnych oznacza między innymi tworzenie miejsc pracy awaryjnych. Wkrótce po wybuchu ciężarówki w garażu World Trade Center w 1993 roku, New York Board of Trade zaczął je planować. Do 1995 roku wybudowano dwa obiekty w Borough of Queens., Przez sześć lat siedzieli pusto, kosztując NYBOTA $ 300,000 rocznie czynsz i media. Jednak po 11 września 2001 r. te zdalne doły handlowe okazały się jedną z najlepszych inwestycji, jakich NYBOT kiedykolwiek dokonał.
komunikacja internetowa wymaga własnej wersji planowania awaryjnego. Kiedy zniszczenie biur Trade Center Oppenheimera zniszczyło jego intranetowy serwer internetowy, pracownicy szybko przenieśli się do komunikacji kryzysowej na nowo utworzonej sekcji pracowniczej witryny internetowej firmy., Wiele innych firm przyjęło takie podejście, aby pracownicy, którzy mieli dostęp do Internetu w domu, mogli pozostać w kontakcie.
chociaż operacje w czasie kryzysu powinny być zdecentralizowane, podejmowanie decyzji nie powinno być. Linie lotnicze mają jedne z lepiej rozwiniętych centrów dowodzenia kryzysowego. W American strategic command center to rozległa sala z dużym stołem w kształcie podkowy z w pełni wyposażonymi stacjami roboczymi i linią konferencyjną, która może pomieścić aż 200 osób dzwoniących z zewnątrz., Telewizory wielkoekranowe skonfigurowane do odbioru transmisji satelitarnych umożliwiają pracownikom centrum dowodzenia monitorowanie wszystkich wiadomości o kryzysie.
operacje w czasie kryzysu powinny być zdecentralizowane, ale podejmowanie decyzji nie powinno być.
wiadomości powinny być również wysyłane ze scentralizowanego źródła. W Oppenheimer Funds Bob Neihoff, ówczesny menedżer planowania awaryjnego, zadzwonił pod wskazany numer w ciągu kilku chwil od ataku, podał pewne informacje i aktywował Plan kryzysowy firmy., Pracownicy wiedzieli już, aby zadzwonić do operacji w Denver, która przejęła kontrolę nad technologią obsługującą strony internetowe i systemy poczty głosowej. Jednak treść wszystkich komunikatów pochodziła od Densena, dyrektora ds. korporacyjnych i CEO Murphy ' ego w Nowym Jorku.
rozpowszechniony bezpłatny numer może pomóc pracownikom uzyskać informacje z jednego autoryzowanego źródła. Ponieważ Verizon miał taką liczbę, jego pracownicy 250,000 w całym kraju byli w stanie uzyskać dostęp do nagranych wiadomości zawierających najnowsze informacje o kryzysie., Bezpłatny numer Morgana Stanleya został wyemitowany w telewizji już o 11: 00 rano 11 września, co czyni go, według prezydenta i dyrektora generalnego Boba Scotta, ” pierwszym krajowym numerem alarmowym jakiejkolwiek organizacji, w tym rządu federalnego.”Tego dnia o 13:30 centrum kryzysowe firmy otrzymało ponad 2500 telefonów.
na koniec wielu menedżerów, z którymi rozmawiałem, podkreślało, jak ważne jest posiadanie doświadczonych specjalistów ds. komunikacji na pokładzie. Ci ludzie byli odporni na panikę., „Zaletą weteranów komunikacji,” dodaje Tim Doke z Amerykańskich Linii Lotniczych, ” jest to, że zrobili wszystko, więc w kryzysie można łatwo wyciągnąć ich z jednej pracy i umieścić je w innym.”
improwizuj, ale z mocnego fundamentu
” całe planowanie, które robisz na kryzys, pomaga Ci przejść przez podstawy”, mówi Robert Zito z Nowojorskiej Giełdy Papierów Wartościowych, jej wiceprezes ds. komunikacji. Mimo to, „ludzie muszą myśleć na własnych nogach i podejmować szybkie decyzje., Dopóki nie nadejdzie kryzys, w jakiejkolwiek formie, nie rozumiesz, jak cenne były wszystkie przygotowania.”
przygotowanie to coś więcej niż trening. Równie ważne jest wpajanie pracownikom wartości firmy. Chociaż Starbucks nakazał zamknięcie 2900 sklepów w Ameryce Północnej w ciągu kilku godzin od ataków, kierownicy kilku nieuszkodzonych sklepów w pobliżu miejsca katastrofy zdecydowali się z własnej inicjatywy pozostać otwarci, kilka przez całą noc, aby dostarczyć kawę i ciastka pracownikom szpitali i ratownikom. Inne służyły jako ośrodki triage dla rannych., Ludzie, którzy błąkali się po ulicach dolnego Manhattanu w oszołomieniu, zostali złapani przez pracowników Starbucks i wciągnięci do środka. w niektórych przypadkach życie uratowano, gdy zawaliły się pobliskie budynki.
jednym z ośmiu przykazań recytowanych w deklaracji misji Starbucks jest, „pozytywnie przyczynić się do naszych społeczności i naszego środowiska.”Wiele punktów Starbucksa to, nawet na Manhattanie, miejsca spotkań w sąsiedztwie, pełne wygodnych krzeseł, w których klienci mogą siedzieć godzinami. Zasadniczo pomagali oni zgromadzić społeczność, której służyli.,
sąsiedztwo Goldman Sachs jest, w skrócie, globalnym rynkiem, ale zaangażowanie jego pracowników w tę społeczność nie mogło być bardziej zaciekłe. W jednej ze swoich regularnych wiadomości głosowych Prezes Goldman Sachs, Henry Paulson, zauważył w ogniu zwinność i chłód typowego tradera obligacji w zdolności jego pracowników do radzenia sobie z niepełnosprawnym systemem transportu. „Dojazd do pracy pozostaje bardzo trudny” „Wiele tras jest zamkniętych lub zamkniętych. Ale to cię nie powstrzymało… policja wkroczyła i zatrzymała autobusy . Więc jeden z was wpadł na sprytny pomysł, żeby zabezpieczyć promy., To, czego nie mogłeś zrobić na lądzie, zrobiłeś na morzu. Dziś pomysł specjalnych autobusów z eskortą policji był zwycięzcą. I każdy kolega, który potrzebował być w biurze, był tutaj.”
to mogło być spowodowane po części innymi uwagami. „Naszymi atutami zawsze będą nasi ludzie, kapitał i reputacja, a nasi ludzie będą najważniejsi z tych trzech … i lekcja jest taka, że nasze zasady nigdy nas nie zawiodą, dopóki nie będziemy ich przestrzegać.”
, W New York Times Russell Lewis powiedział nam, że jeden z reporterów przepłynął rzekę Hudson, aby dostać się do pracy.
wielu menedżerów, z którymi rozmawialiśmy, podkreślało, że firma nie może zacząć przekazywać swojej misji i wizji w czasie kryzysu. Pracownicy będą wiedzieć, co robić tylko wtedy, gdy cały czas absorbują główne zasady firmy. Dwie wspólne wartości Oppenheimera, zgodnie z wewnętrznym dokumentem, to ” poświęcenie się trosce „i” duch zespołowy.”Wracając do 11 września, CEO John Murphy mówi:” Jeśli masz silną kulturę, masz zdolność do utrzymania skupienia., 11 września mieliśmy strukturę, system wierzeń i hierarchię. To pomogło nam przetrwać kryzys, a od tamtej pory nic nie pominęliśmy.”
pracownicy będą wiedzieli, co robić w kryzysie, tylko wtedy, gdy Od początku chłonęli Przewodnie zasady firmy.
firma miała jeszcze jedną zaletę: strategię komunikacji, której udało się przypomnieć pracownikom i światu o tych aktywach., Po ponownym otwarciu rynków, Oppenheimer, jedyny zarządzający funduszami inwestycyjnymi w wieżach, miał JEDEN z największych wpływów netto ze wszystkich sprzedawanych przez brokerów rodzin funduszy w Stanach Zjednoczonych.
najbardziej perspektywiczni liderzy zdają sobie sprawę, że zarządzanie programem komunikacji kryzysowej wymaga takiego samego poświęcenia i zasobów, jakie zazwyczaj dają innym wymiarom swojej działalności. Zdają sobie również sprawę, że silna funkcja komunikacji wewnętrznej pozwala im nie tylko przetrwać kryzys, ale także wewnętrznie wzmocnić swoją organizację.,
tak jak śmierć w rodzinie często zbliża ludzi do siebie, tak też katastrofa 11 września. Wielu menedżerów, z którymi rozmawiałem, mówiło o tym, jak ich firmy podtrzymywały to poczucie wspólnoty długo po 9/11, utrzymując otwarte linie komunikacji. W New York Times siła tych obligacji została przetestowana wkrótce po zamachach terrorystycznych, kiedy reporter otrzymał kopertę zawierającą biały proszek podejrzewany o wąglik. Po raz kolejny Russell Lewis i inni wyżsi dyrektorzy przeszli do systemu nagłośnienia publicznego., „Przez ten okres czasu-wspomina-byliśmy rodziną, a to nie przemija, o ile jesteś konsekwentny w trosce o współpracowników.”