specialisatie & arbeidsverdeling
specifieke taken stellen werknemers in staat om hun eigen doel te bereiken. Elke arbeider hoefde dus niet veel werk te doen, maar een exclusieve taak die aan die arbeider was toegewezen. Dit hielp om meerdere trainingen te verlichten en de productie te verhogen.
regels & Procedures
geschreven beleid helpt bij het beheren en sturen van de organisatie., Managers besteden het grootste deel van hun tijd aan hoe dit beleid helpt om te begeleiden en te functioneren in de organisatie. Deze procedures zouden als leidraad en bron voor de organisatie dienen.
hiërarchie van autoriteit
organisaties moeten een commandostructuur hebben die de vorm heeft van een piramide. Er zijn niveaus van toezichthouders en ondergeschikten. Elke arbeider zal verantwoording afleggen aan zijn overeenkomstige meerdere. Dit zou helpen bij het hebben van een directe lijn van communicatie en een betere efficiëntie in de organisatie.,
formele communicatie
alle beslissingen, regels, voorschriften en gedragingen worden geregistreerd. Deze informatie en communicatie zullen worden gedeeld in termen van de commandostructuur. Daarom is alles gedocumenteerd en verantwoord. Het staat buiten kijf wat er gedaan moet worden, want het is opgeschreven.
gedetailleerde functiebeschrijvingen
De organisatie heeft duidelijke en beknopte definities, richtingen en verantwoordelijkheden van elke functie. Elke werknemer is zich bewust van zijn taak en hoe hij in dienst moet worden genomen.,
werkgelegenheid op basis van deskundigheid
De organisatie zal werknemers in posities toewijzen die passen bij hun competenties. Daarom zullen arbeiders in de organisatie worden geplaatst waar ze de productie kunnen maximaliseren.
onpersoonlijke omgeving
relaties moeten onpersoonlijk en gescheiden zijn, zodat persoonlijke gedachten of gevoelens van werknemers geen invloed hebben op vooroordelen of beslissingen. Werknemers hoeven alleen maar te werken en ze hoeven niet te communiceren met anderen. Interpersoonlijke relaties kunnen de resultaten van de organisatie in gevaar brengen.,Weber (1947) categoriseerde drie soorten Autoriteit: traditioneel, bureaucratisch en charismatisch. Traditioneel gezag is gerelateerd aan de achtergronden en tradities van een omgeving. Dit leiderschap wordt meestal doorgegeven van het ene familielid naar het andere zonder weinig aandacht voor wie meer geschikt of capabel is. Dus, gezag wordt gegeven aan een ander op basis van gewoonte of traditie. Denk aan familiebedrijven en hoe die bedrijven meestal niet laat buitenstaanders afleiden met het, tenzij ze gerelateerd zijn aan de familie.,
charismatische autoriteit is gebaseerd op het idee dat de beste kandidaat voor deze positie degene zal zijn die gezag kan uitoefenen. Deze persoon is meestal charismatisch, vandaar de naam. Als deze persoon ooit de positie verlaat, dan doet zijn autoriteit dat ook. Volgens Weber zijn charismatische leiders degenen die leiden tot onzekere en onvoorspelbare organisatie omdat er een vaag idee is van wie hun positie zal vervangen.
een ander type autoriteit is bureaucratisch. Weber vond dat bureaucratisch de beste manier was om autoriteit in een organisatie te delegeren., Bureaucratische autoriteit is gebaseerd op vastgestelde doelstellingen en criteria. Vandaar dat de beste leiders bureaucratische leiders waren omdat ze werden gekozen in termen van de richtlijnen voor de missie van die organisatie. Weber geloofde dat bureaucratisch gezag de ideale manier was om autoriteit te selecteren omdat het verijdelde ideeën van nepotisme, voorkeursbehandeling, vooroordelen en discriminatie neutraliseert. Vandaar, een kandidaat zou worden geselecteerd in termen van hun functie competentie en niet hun linage of persoonlijkheid.,>
Henri Fayol
Wikimedia Commons
Fayol, de uitgangspunten van het management zijn vergelijkbaar met de militaire want er is eenheid in de richting van eenheid in opdracht, ondergeschiktheid van de individuele belangen aan het algemeen belang, en om.,Henri Fayol leidde een Frans mijnbouwbedrijf, Comambault, dat hij van bijna een failliete organisatie kon veranderen in een zeer succesvolle. Oorspronkelijk werkte hij daar als ingenieur, daarna verhuisde hij naar management, en later leiderschap. Net als Weber, Fayol vond dat hun nodig om verdeling van de arbeid, hiërarchie, en eerlijke praktijken. Fayol was van mening dat er managementprincipes waren, waaronder:
eenheid van leiding
De organisatie moet dezelfde doelstellingen hebben, één plan/doel, en één persoon met leiderschap/Autoriteit.,
Unity of Command
werknemers moeten orders krijgen van slechts één persoon. Daarom zou er geen ketting in bevel zijn. Eén persoon zou de persoon zijn die de leiding heeft en verantwoordelijk is.
Autoriteit
beheerders hebben het recht orders te verstrekken en naleving te verkrijgen. Geen enkel ander individu in de organisatie heeft het voorrecht van de macht.
volgorde
De organisatie moet plaatsen voor werknemers en middelen hebben ingesteld. Deze moeten op het juiste moment op de juiste plaats zijn.,
ondergeschiktheid van het individuele belang aan het algemene belang
het belang van de organisatie is het belangrijkst en niet dat van de groep of individuen die voor de organisatie werken.
scalaire keten
Er is een hiërarchische volgorde van autoriteit. Er is een opeenvolging en opeenvolging van hoe communicatie wordt overgedragen van de ene persoon naar de andere. Dit is vergelijkbaar met horizontale communicatie waarbij werknemers van hetzelfde niveau met elkaar communiceren.,hoewel Fayol ‘ s principes streng lijken, was hij een van de eerste theoretici die het idee begreep dat onvoorwaardelijke naleving van een organisatie tot problemen kan leiden. Daarom merkte hij ook op dat elke organisatie de meest gunstige niveaus van autoriteit moet bepalen.
alles bij elkaar heeft communicatie in het klassieke perspectief twee functies: besturing en commando. Fayol is van mening dat organisaties hun communicatie moeten beperken tot precieze en expliciete woorden voor taakontwerp en uitvoering., Communicatie is dus niet spontaan en is meer gecentraliseerd in een klassieke organisatie.
Fayol geloofde ook dat er bepaalde beheersactiviteiten waren. Hij vond dat er vijf activiteiten worden toegepast op de administratieve eenheid van een organisatie. Deze activiteiten omvatten: planning, organiseren, commanderen, coördineren, en controlling en controlling. Zoals Fayol uitlegt, is planning waar managers plannen maken voor de organisatie en toekomstige organisatorische behoeften voorspellen. Vervolgens vindt het organiseren plaats wanneer organisaties mensen en materialen in dienst hebben om hun plannen te voltooien., Commandant is wat managers doen om de optimale output in productie en efficiëntie te krijgen. Coördinatie is waar managers het werk van al haar medewerkers samenbrengen. Laatste, controlling is om de nauwkeurigheid van de inspanningen van de organisatie en haar plan te bepalen. Fayol ‘ s impact heeft nog steeds een grote invloed op het klimaat, de structuur en het leiderschap van veel van de hedendaagse organisaties.
Tompkins en Cheney ‘ s Organizational Control Theory
Phillip K., Tompkins en George Cheney ‘ s organizational control theory is een uitbreiding van de Weberiaanse theorie toegepast op organisaties die bewegen voorbij de bureaucratische modus, maar nog volledig amorfe zijn. Deze theorie stelt dat er vier soorten controle zijn die bepalen hoe organisaties binnen macht uitoefenen en ze zijn eenvoudig, technisch, bureaucratisch en concertief.,
in zekere zin worden deze vier soorten controle gedefinieerd aan de hand van de progressie van de organisatie van zeer eenvoudige organisatiemodellen tot pure bureaucratieën tot overdreven technische en tenslotte een organisatie waar iedereen weet wat er van hem of haar wordt verwacht en waar het doel van de missie en visie van de organisatie duidelijk in hen is vastgelegd. Het punt hier is dat Tompkins en Cheney een model stellen waar controle en communicatie meer is dan wat Weber had voorzien en minder dan wat postmoderne theoretici zeggen over organisatorische controle en communicatie.,
e-mail voor Phillip K. Tompkins: [email protected]
Email voor George Cheney: gcheney@uccs.,edu
Deetz ’s Managerialism the evolution of organizational structure and models in the years has spawned theories that reflecting the changing organizational norms and Stanley Deetz’ s Managerialism Theory is one such powered to define how organizational communication and organizational control happens in the companies where classical noties are replaced by an acken of the political and economic interests as well as the need to representing and give to voice to these divers interests.,
het hoogtepunt van deze theorie is dat Deetz verder gaat dan vaste noties van organisaties en in plaats daarvan een standpunt inneemt over organisaties die rekening houden met de Democratische aspiraties van het volk en de machtscentra in de organisatie. Deze combinatie van het erkennen van het feit dat betekenis in mensen ligt en niet in hun woorden en het ontdekken van de belangen achter deze betekenissen is inderdaad een progressie van het gezichtsloze en naamloze bureaucratische model van Weber en de enigszins verbeterde controletheorie van Tompkins en Cheney.,het punt hier is dat Deetz ‘ s theorie ontstond uit de noodzaak om de preeminentie van de leidinggevende klasse te erkennen als een kracht om rekening mee te houden in organisaties in het laatste deel van de 20e eeuw en dus vertegenwoordigt de natuurlijke evolutie van de organisatorische theorie van controle en communicatie.Stan Deetz on Critical Theory of Communication in Organizations
conclusie
het punt om op te merken over deze theorieën is dat ze representaties zijn van de werkelijkheid zoals gezien door de voorstanders en ook de idealistische aspiraties van deze theoretici weerspiegelen., Er is niets dat zegt dat dergelijke structuren alleen bestaan of dat ze niet geldig zijn. In plaats daarvan is een genuanceerde visie op Organisatietheorie die in de afgelopen jaren naar voren is gekomen met de systeemvisie van organisaties iets dat eigentijds is en relevant voor de wendbare en wendbare organisaties van de 21e eeuw.
Deze theoretici die hier worden besproken, waren in hun tijd pioniers en ook de opkomende groep van managementdeskundigen tilt nu de standpunten van deze theoretici naar een hoger niveau., Concluderend erkennen alle managementtheoretici de natuurlijke progressie van organisatiemodellen en daarom zijn hun bijdragen aan het gebied van organisatorische controle en communicatie verwant aan elke golf van theoretici die op de schouders van reuzen staan die er eerder waren.Cheney, G., Christensen, L. T., Zorn, T. E., and Ganesh, S. (2004). Organisatorische communicatie in een tijdperk van globalisering: kwesties,
reflecties, praktijken.”Long Grove, IL: Waveland Press.
Deetz, S., Tracy, S., and Simpson, J. (2000)., Toonaangevende organisaties door middel van transities: communicatie en culturele verandering.
Thousand Oaks, CA: salie. 230 pagina ‘ s, Plus xi. Hrd & pbk.
May, Steve and Mumby, Dennis K. (2005). “Engaging Organizational Communication Theory and Research.”Thousand Oaks, CA:
salie.
Taylor, F. W. (1911). De principes van wetenschappelijk beheer. New York: Harper Brothers.van de Ven, Andrew H.; Ganco, Martin; Hinings, C. R. (Bob) (2013). “Returning to the Frontier of Contigency Theory of
Organizational and Institutional Designs”., De Academie van Management Annals. 7: 393–440.