Crisiscommunicatie: lessen uit 9/11

om 8.45 uur op 11 September 2001 was John Murphy, de CEO van Oppenheimer Funds, uit voor een run in het Battery Park van lower Manhattan. Hij dacht aan het reorganisatieplan van het bedrijf, dat hij de dag ervoor had aangekondigd, toen hij plotseling een explosie zag bij de top van de noordelijke toren van het World Trade Center. Hij stopte om zwarte rook te zien stromen vanaf de plaats van inslag—een verschrikkelijk veel rook, leek het, voor wat waarschijnlijk een klein vliegtuig was dat de weg kwijt was., Hij dacht aan zijn eigen werknemers in de naburige zuidelijke toren en maakte een mentaal notitie om Oppenheimer ‘ s huurcontract in dat gebouw niet te vernieuwen. “Eerst de bomaanslag in 1993 en nu een vliegtuigongeluk,” dacht hij. “Wat is het volgende?”Hij bleef joggen, nu in de richting van het kantoor.op hetzelfde moment, zo ‘ n 1600 mijl verderop, vocht Timothy Doke tegen spitsuurverkeer op weg naar het hoofdkwartier van American Airlines in Dallas. Zijn Pieper ging af op het moment dat zijn mobiele telefoon begon te rinkelen., Toen Doke, de Amerikaanse vice president van corporate communications, klauterde om de telefoon op te nemen en de Pieper uit zijn zak te vissen, kwam er een zinkend gevoel over hem heen—een gevoel dat nog erger werd door een stem aan de telefoon die hem informeerde dat een van de Amerikaanse vluchten uit Boston was gekaapt. Doke passeerde de uitgang naar zijn kantoor en ging naar de volgende, die hem zou brengen naar American ‘ s strategic command center, de hub van het bedrijf voor het omgaan met crisissituaties.,terug in New York City zat Mary Beth Bardin in een taxi op weg naar een ontbijtvergadering in de straten van midtown Manhattan, toen ook zij rook zag opzwellen in de anders helderblauwe lucht. “Er moet iets in brand staan in de stad,” dacht ze. De taxichauffeur zette de radio aan, en Bardin was verbijsterd om te horen dat een jetliner was neergestort in een van de torens van het World Trade Center., Het verkeer stopte en Bardin, executive vice president of public affairs and communications bij Verizon, sprong uit de taxi en ging te voet naar de kantoren van haar bedrijf op 42nd Street en Sixth Avenue. Ze dacht meteen aan de 2200 Verizon-medewerkers die in lower Manhattan werkten, vooral die in het World Trade Center en in de winkel van Verizon Wireless daar. Kunnen ze gewond zijn? Haar tempo ging omhoog, en ze greep naar haar mobiele telefoon om het hoofdkwartier te laten weten dat ze onderweg was.* * *

veel bedrijven hebben in het verleden met Rampen te maken gehad., Wat uniek was aan de gebeurtenissen van 11 September was de breedte van hun impact op het bedrijfsleven. Sommige bedrijven verloren tientallen werknemers. Vele anderen zagen belangrijke onderdelen van hun infrastructuur vernietigd worden, althans tijdelijk. Een nog grotere groep had te kampen met secundaire effecten—klanten die heldhaftige serviceniveaus nodig hadden, leveranciers die niet in staat waren om orders in te vullen, storingen in transport en communicatie, instortingen in de vraag. En elk bedrijf in het land had te maken met getraumatiseerde en verbijsterde arbeiders. Plotseling was crisismanagement de taak van elke leidinggevende.,

Ik heb met veel managers gesproken over hun ervaringen en hoe ze reageerden op de gebeurtenissen van 9/11. Sommigen van hen, zoals John Murphy en Mary Beth Bardin, waren in de buurt van Ground Zero. Anderen, zoals Tim Doke, waren ver weg van de plaats van de aanvallen, maar werden toch geteisterd door hun impact. Wat ik ontdekte is dat, in een tijd van extreme crisis, interne communicatie voorrang heeft. Voordat er enige andere constructieve actie kan plaatsvinden—of het nu gaat om het bedienen van klanten of het geruststellen van investeerders-moet het moreel van werknemers worden herbouwd., In de woorden van Ray O ‘ Rourke, managing director global corporate affairs bij Morgan Stanley in New York: “we wisten al op de eerste dag dat we, hoewel we een financiële dienstverlener zijn, geen financiële crisis hadden; we hadden een menselijke crisis. Daarna was alles gericht op onze mensen.”

In mijn gesprekken met een reeks leidinggevenden, was ik in staat om vijf lessen te destilleren die naar mijn mening als leidraad kunnen dienen voor elk bedrijf dat te maken heeft met een crisis die de kalmte, het vertrouwen of de concentratie van zijn werknemers ondermijnt. Veel van deze lessen hebben betrekking op de voorbereiding—op het opstellen van plannen en mechanismen voor noodmaatregelen. Maar als 9/11 ons iets heeft geleerd, is het dat we niet op elke gebeurtenis kunnen anticiperen. Soms hebben we geen andere keuze dan te improviseren. Ook hier kunnen de ervaringen die ik heb ontdekt als nuttige modellen dienen., Improvisatie is immers het meest effectief als er al een sterke corporate missie en visie is om het te informeren en te begeleiden.in een actie die al snel een legendarische status zou bereiken, arriveerde burgemeester Rudolph Giuliani bij het World Trade Center binnen enkele minuten na de eerste aanval om de leiding over de reddingsoperatie over te nemen. In de dagen en weken die volgden, zou hij verschillende persconferenties houden in de buurt van de verwoeste torens, vele begrafenissen en herdenkingsdiensten bijwonen, en een wat leek op een alomtegenwoordige aanwezigheid in de stad handhaven., Zijn zichtbaarheid, gecombineerd met zijn besluitvaardigheid, openhartigheid en mededogen, tilde de geesten van alle New Yorkers op—inderdaad, van alle Amerikanen.

tijdens de crisis behielden de meest effectieve managers een even grote zichtbaarheid in hun eigen organisaties. Zij begrepen dat een centraal onderdeel van hun werk politiek is en dat hun werknemers in feite hun kiezers zijn. In perioden van omwenteling willen werknemers concreet bewijs dat het topmanagement hun nood ziet als een van de belangrijkste zorgen van het bedrijf., Schriftelijke verklaringen hebben hun plaats, maar mondelinge verklaringen en het geluid van een empathische menselijke stem communiceren oprechtheid. En als de stem van een bedrijfsleider is, heeft de luisteraar reden om te denken dat het volledige gewicht van het bedrijf achter welke beloften en toezeggingen dan ook staat. In de woorden van Rob Densen, Oppenheimer ‘ s Directeur corporate affairs en een overlevende van de bomaanslag op het World Trade Center in 1993, de meeste mensen overspoeld in een crisis “willen worden geleid en moeten daarom vertrouwen dat je hen gaat leiden., als lokale telefoondienstverlener naar een groot deel van New York stond Verizon voor enorme zakelijke en operationele uitdagingen in de nasleep van de aanvallen op het Trade Center. De 2.200 Verizon medewerkers die in de buurt van het centrum waren gevestigd, waren betrokken bij het uitvoeren van de dichtste knoop van kabels en schakelaars overal ter wereld. De aanval schakelde 300.000 voice access lijnen en 4,5 miljoen Data circuits uit en liet tien cellulaire torens inactief, waardoor 14.000 bedrijven en 20.000 residentiële klanten van dienst werden beroofd., Binnen enkele uren reisde Larry Babbio, het hoofd van het telecombedrijf van het bedrijf, naar de site om te informeren naar de veiligheid van werknemers en de schade te inspecteren. De CEO, Ivan Seidenberg, werkte gedurende de week na de aanval nauw en langdurig samen met het communicatieteam om voice mails te maken en op te nemen die waren gericht aan werknemers die nog steeds buiten het gebied van verwoesting konden worden bereikt. Deze berichten gingen dagelijks uit tot de beurs de volgende maandag heropende. “Dit was een tijd voor leiderschap, en medewerkers wilden direct van de leider horen,” zegt Bardin., De berichten richtten zich op de veiligheid van werknemers, degenen die vermist worden, de toestand van het netwerk, en hoe Verizon de New York Stock Exchange open zou krijgen. Daarnaast toerde senior managers door verschillende faciliteiten om medewerkers te ontmoeten, en Seidenberg zelf inspecteerde de schade aan Verizon ‘ s gebouw op 140 West Street.de werknemers van de New York Times stonden na de aanslagen voor een bijzonder schrijnende uitdaging., Ze waren net zo getraumatiseerd als andere New Yorkers—het hoofdkantoor van het bedrijf is op West 43rd Street, ongeveer drie mijl van Ground Zero, dichtbij genoeg om de rook te zien. Maar het was hun taak om de aanvallen te dekken met de heldere en afstand van professionele journalisten. De omvang van het evenement, en het effect ervan op vrienden en buren, schudde zelfs de hardst gebeten nieuwskamer veteranen., Russell Lewis, CEO van de New York Times Company, realiseerde zich dat het leiderschapsteam “kalm, rationeel en menselijk”moest worden gezien—inderdaad, om glimlachend te worden gezien—”zodat onze medewerkers ons gedrag zouden weerspiegelen.”Een van de eerste dingen die hij deed was om naar het brandweerstation van het gebouw te gaan en het noodsysteem te gebruiken om het personeel te verzekeren dat, totdat meer bekend was over de aanval, de veiligste plek om te zijn binnen het fortachtige hoofdkwartier van de Times was. Hij zou het systeem de komende dagen vaak gebruiken om medewerkers gerust te stellen en bij te werken.,

” toen mensen ons hoorden op de sprekers, luisterden ze. Je stem moet kalm klinken, in controle en, het belangrijkste, serieus,” zegt Lewis, terugdenkend. Hij, voorzitter en uitgever Arthur Ochs Sulzberger Jr., en president van de krant van de Times Janet Robinson werd het crisismanagementteam, dat elke dag door het gebouw liep om vragen van werknemers te beantwoorden over zaken als de beveiliging van gebouwen en hen te bedanken voor hun toewijding. “We wilden vooral dat mensen wisten dat we allemaal in hetzelfde schuitje zaten”, zegt Lewis.,

communiceren met de mensen die 11 september behandelen was verre van onnodig. “Als er iets is,” zegt hij, ” journalisten hadden meer informatie nodig over wat het bedrijf deed als reactie op de crisis. Ze worden betaald om sceptisch over autoriteit te zijn, en als je niet voldoende kunt uitleggen en verdedigen wat je hen vertelt, zullen ze niet meegaan.”

de aanwezigheid van senior management was niet alleen belangrijk voor bedrijven in Manhattan—overal in het land waren verbijsterde en Bange werknemers hongerig naar leiderschap. Denk aan Dell., Het hoofdkantoor is gevestigd in Texas, en de mensen hebben weinig directe gevolgen van het terrorisme. Toch waren ze emotioneel kapot. Binnen een paar dagen na 9/11 besloten CEO Michael Dell en Kevin Rollins, Dell ‘ s president en chief operating officer, uit een eenvoudige wens om betrokken te zijn en gehoord te worden, dat ze al hun directeuren en vice-presidenten zouden ontmoeten, die werden aangemoedigd om te praten over hoe zij en hun teams het volhielden. Om de vergaderingen klein en persoonlijk te houden, werden er drie gehouden. De vergaderingen werden ook opgenomen en op het intranet van het bedrijf gezet ten behoeve van elke medewerker., In een schril vertrek van business as usual, Dell en Rollins zei dat de focus niet moet worden op de verkoop of marges, maar eerder op Dell ‘ s mensen en het helpen van getroffen klanten te herbouwen.

Kies uw kanalen zorgvuldig

of het nu natuurlijke of door de mens veroorzaakte is, Rampen verstoren vaak de normale communicatiestromen. Telefoonlijnen en hoogspanningslijnen kunnen worden vernietigd. Computernetwerken kunnen uitvallen. Groepen werknemers kunnen gestrand of geïsoleerd zijn. Dit was zeker de situatie waar veel bedrijven mee te maken kregen na 9/11. Om hun mensen te bereiken, moesten managers vaak creatief zijn in het gebruik van ongebruikelijke communicatiekanalen., Velen gebruikten bijvoorbeeld de massamedia om met werknemers te communiceren. Oppenheimer Funds, die vijf verdiepingen in twee World Trade Center bezet, wilde een boodschap sturen aan zowel haar werknemers als haar klanten dat het operationeel zou zijn zodra de markten heropend zouden worden. Dus CEO John Murphy verscheen op CNBC ‘ s Squawk Box om dat bericht af te leveren. In feite, de onvoorziene site in New Jersey was klaar voor de handel voordat de markten heropend.,

normaal gesproken hebben de nieuwsmedia en corporate America wat het best kan worden omschreven als een conflictrelatie—een relatie die communicatiefunctionarissen wordt gevraagd “te beheren.”Echter, toen de gebeurtenissen van 9/11 zich ontvouwden, realiseerden velen van hen zich dat ze de media moesten gaan zien als bondgenoten—deels omdat hun mislukte communicatiesystemen hen geen andere keuze lieten., Bij Morgan Stanley, het voice mail-systeem ten dienste van zijn 2.700 werknemers gevestigd in twee World Trade Center en nog eens 1.000 in vijf World Trade Center, een kleinere structuur, was uitgeschakeld, net als de interne website voor zijn makelaar netwerk.

maar de betrokken bedrijven zagen het mediakanaal niet als een standaard communicatiesysteem. Ray O ‘Rourke van Morgan Stanley legt uit:” neem real-time nieuwsfeeds op hun desktops. Ze zijn erg nieuwsgevoelig. Ze lezen het, analyseren het, ondervragen het. De media waren cruciaal voor de communicatie met onze medewerkers.,”

Oppenheimer ’s Rob Densen is het hiermee eens:” werknemers nemen hun cue van de externe media, dus je moet je functionaliteit demonstreren via de media.”Een manier waarop Oppenheimer dit deed was door een paginagrote brief van Murphy aan zijn werknemers te publiceren in de Wall Street Journal, USA Today, en de New York Times.

sommige werknemers zullen vertrouwen op een bericht dat is bemiddeld door onafhankelijke verzamelaars en distributeurs van het nieuws meer dan één die rechtstreeks afkomstig is van het bedrijf of verschijnt als een betaalde advertentie., Dit filtereffect is vooral nuttig bij bedrijven waar werknemers de neiging hebben om achterdochtig te zijn over uitspraken van het management. American Airlines, bijvoorbeeld, heeft een geschiedenis van onrustige betrekkingen met twee van haar vakbonden, de Association of Professional Flight Attendants en de Allied Pilots Association., Volgens Tim Doke, “in een crisis, we meestal uiteindelijk vertrouwen op nieuwsmedia om onze boodschap uit te krijgen … Don Carty rechtstreeks spreken met werknemers via media zoals CNN’ s Larry King Live en het netwerk ochtend shows heeft bruggen gebouwd en gemaakt begrip tussen management en arbeid.”In de nasleep van 9/11, zagen beide vakbonden af van een aantal rechten van hun achterban om American Airlines te helpen haar vliegtuigen terug in de lucht te krijgen.,

hoewel sommige bedrijven computerkiosken op fabrieksvloeren hebben geplaatst, maken de voortdurende aard van de productieactiviteiten en de afstand van sommige werknemers tot on-line aansluitingen communicatie via e-mail op dergelijke locaties moeilijk. American Airlines vond een manier om dit te omzeilen door gebruik te maken van haar reserveringssysteem om zo veel mogelijk medewerkers te bereiken. “voice mails werden getranscribeerd en verzonden naar de SABRE machines—die machines die uw routes en tickets printen—evenals gepost op het Internet en e-mail naar medewerkers,” zegt Doke.,

De machines zijn verspreid over luchthavens, inclusief personeelslounges. Terwijl hun belangrijkste functie is om berichten te ontvangen, ze hebben een module waarmee het bedrijf om te communiceren met werknemers, vooral die in het veld. “Dankzij de SABRE-machines konden zelfs onderhoudsmensen op tarmacs, die mogelijk geen internettoegang hebben op het werk, op de hoogte worden gehouden”, zegt Doke. American Airlines nam ook Carty ‘ s berichten op internet hotlines en gepost transcripten van hen op haar website.,om te bevestigen dat ze veilig waren, konden Morgan Stanley ‘ s medewerkers een van de gratis nummers bellen die werden ingevoerd in de Discover Card call centers van het bedrijf. Het bedrijf zet ook het nummer op de ticker display dat wraps rond zijn Times Square Gebouw. Ook hier hebben de TV-netwerken een rol gespeeld door het nummer uit te zenden. Al snel werd het Discover Card call center het callcenter tijdens de crisis, zelfs het routeren van gesprekken van niet-Morgan Stanley-medewerkers op zoek naar informatie.,

blijf gefocust op de Business

“iedereen wilde weten wat ze konden doen in de nasleep van 9/11,” zegt Russell Lewis. “Bij de New York Times Company hoefde niemand die vraag te stellen. Onze missie is om de best mogelijke krant uit te brengen zodat de lezers zo goed mogelijk geïnformeerd kunnen worden. Net als een traumachirurg, is dit waar we voor trainen. Er was geen twijfel dat onze medewerkers vonden dat hun baan betekenis had. En uiteindelijk ontving The Times Pulitzer prijzen voor zijn 9/11 verslaggeving.”

een focus op werk, in feite, kan enorm nuttig zijn voor werknemers in tijden van crisis., Het biedt een uitlaatklep voor hun wens om te helpen, krijgt ze terug in een normale routine, bevordert hun trots in het bedrijf en wat ze doen, en bouwt sterke banden tussen henzelf en hun klanten, van wie velen hard nodig het bedrijf om hun producten en diensten te laten stromen.

volgens Elizabeth Heller Allen, vice president of corporate communications bij Dell, ” de sleutel was het vinden van een uitlaatklep voor de wens van onze medewerkers om te helpen.”De urgentie van het krijgen van ongeveer 75 van Dell’ s klanten op Ground Zero en anderen in de DC gebied terug in het bedrijfsleven trok het personeel bij elkaar., Op hetzelfde moment, de senior leiderschap wist dat alleen een gerevitaliseerde personeel in staat zou zijn om te leveren op Dell ‘ s sterke reputatie voor klantenservice. Een Dell document verklaarde dat de doelstelling van haar reactie plan was “om de werknemer begrip van hoe de 11 september terroristische aanslagen getroffen Dell’ s klanten en het bedrijfsleven en hoe Dell zou reageren.”Maar, andere bedrijfsdocumenten bleek, top management wist dat Dell’ s werknemers kunnen helpen getroffen klanten alleen als ze hadden een gevoel van veiligheid zelf.,

Het bedrijfsmodel van Dell, dat geen tussenpersoon is, brengt het bedrijf rechtstreeks in contact met zijn duizenden klanten. Door dat directe contact weten medewerkers precies wat deze klanten nodig hebben en willen. “We hebben volledige verslagen van wat we hebben verkocht aan elke klant, dus we wisten wat ze hadden verloren,” zei Allen. “Terwijl het betekende dat we de klok rond moesten werken om de computers geconfigureerd te krijgen met de juiste software, was het onze manier om iets terug te geven.,”

andere werknemers werkten die uren om systemen in te pakken en te verzenden naar de betrokken klanten, die 24/7 bestellingen konden plaatsen. Dell heeft ook service-en responsteams opgericht die klanten konden bereiken via speciale telefoonlijnen en de website van het bedrijf, die instructies gaf voor het verkrijgen van onmiddellijke hulp.

” het bereiken van werknemers die worstelen met shock, verdriet en woede met een meer familiale toon stelde ons in staat om die gevoelens te richten op het reageren op de dringende behoeften van onze klanten., Het handhaven van die toon met regelmatige updates heeft onze strategie voor klantervaring sterker dan ooit gekoppeld aan het dagelijkse werk van onze teams”, zegt Rollins.

maanden na 11 september probeerde het bedrijf te meten hoe effectief deze strategieën waren. Het stelde vast dat Dell hielp bij de wederopbouw van Amerika, een interne website, kreeg 54.947 hits in de eerste twee maanden. De site gemiddeld 603 hits per dag, en had 11.016 unieke bezoekers in die periode, bijna een derde van het personeel., Daarnaast vroeg het bedrijf om feedback van werknemers en vond 90% dat webcasts van de CEO en COO tijdens de crisis nuttig en relevant waren voor hun banen en de organisatie.

Starbucks vertoonde een vergelijkbare mix van hoofd en hart. De keten van coffeeshops had in totaal 250 vestigingen in de vijf stadsdelen van New York City, vier van hen grenzend aan Ground Zero. “Een groot deel van wat ons hier doorheen heeft geholpen, was het aangaan van de hulpinspanning”, vertelde Marty Annese, een senior vice president, aan een handelspublicatie., De eerste “instinctieve” reactie van het crisismanagementteam van het bedrijf, volgens voorzitter Howard Schultz, was om alle winkels in Noord-Amerika te sluiten, zodat werknemers “naar huis konden terugkeren om bij familie en vrienden te zijn”, volgens een bedrijfsverklaring. Het hoofdkwartier bracht dit bericht per voicemail en e-mail naar alle winkels.

maar met uitzondering van ongeveer 15 winkels aan het zuidelijke einde van Manhattan, heropenden de vestigingen in New York City op 13 September., Verschillende serveerden eten en koffie aan reddingswerkers op Ground Zero, aan mensen in bloeddonatiecentra en aan mensen in het Jacob Javits Convention Center, het commandocentrum voor vrijwilligersoperaties tijdens de crisis.

beschikken over een Plan

terwijl veel bedrijven beschikken over rampenplannen en noodherstelplannen, zijn er maar weinig zo grondig getest als op 11 September., Zoals Gregor Bailar, dan chief information officer van Nasdaq, commentaar, ” mensen zullen moeten heel zorgvuldig kijken naar hun back-up strategieën en zien of ze kunnen communiceren met iedereen gemakkelijk, of zijn opgeslagen in hetzelfde gebouw dat ramp zou kunnen ervaren.”

het hebben van rampenplannen betekent onder meer het opzetten van rampenwerkplaatsen. Kort nadat in 1993 een vrachtwagenbom ontplofte in de garage van het World Trade Center, begon de New York Board of Trade ze te plannen. In 1995 had het twee vestigingen in het stadsdeel Queens., Zes jaar lang zaten ze leeg en kostten NYBOT jaarlijks 300.000 dollar aan huur en nutsvoorzieningen. Na 11 September 2001 bleek dit een van de beste investeringen die NYBOT ooit had gedaan.

webgebaseerde communicatie vereist een eigen versie van Noodplanning. Toen de vernietiging van Oppenheimer ‘ s Trade Center kantoren knock-out zijn intranet webserver, personeel verhuisde snel naar crisiscommunicatie post op een nieuw gecreëerde werknemer sectie van de website van het bedrijf., Veel andere bedrijven kozen ook voor die aanpak, zodat werknemers die thuis internettoegang hadden, verbonden konden blijven.

hoewel operaties tijdens een crisis gedecentraliseerd moeten worden, mag de besluitvorming niet plaatsvinden. Luchtvaartmaatschappijen hebben een aantal van de beter ontwikkelde crisis Commando centra. Bij American, De strategic command center is een grote kamer met een grote, hoefijzervormige tafel met volledig uitgeruste werkstations en een conference call lijn die plaats biedt aan maar liefst 200 buiten bellers., Groot-scherm televisies opgezet om satelliet-uitzendingen te ontvangen toestaan command center medewerkers om alle nieuwsberichten van de crisis te volgen.

berichten moeten ook vanuit een gecentraliseerde bron worden verzonden. Bij Oppenheimer Funds belde Bob Neihoff, toenmalig manager van Noodplanning, een aangewezen nummer binnen enkele ogenblikken van de aanval, sloeg wat informatie in, en activeerde het bedrijf crisisplan., Werknemers al wist te bellen in de Denver operatie, die de controle van de technologie die de websites en voicemail systemen aangenomen. Echter, de inhoud van alle communicatie kwam van Densen, de directeur corporate affairs, en CEO Murphy in New York City.

een op grote schaal verspreid gratis nummer kan helpen ervoor te zorgen dat werknemers informatie uit één Geautoriseerde bron verkrijgen. Omdat Verizon zo ‘ n aantal had, konden zijn 250.000 werknemers in het hele land toegang krijgen tot opgenomen berichten met de nieuwste informatie over de crisis., Morgan Stanley ‘ s gratis nummer werd al om 11:00 uur uitgezonden op 11 September, waardoor het, volgens President en COO Bob Scott, “het eerste nationale noodnummer van elke organisatie, inclusief de federale overheid.”Tegen 13: 30 die dag had het Crisiscentrum van het bedrijf meer dan 2.500 oproepen ontvangen.ten slotte benadrukten veel leidinggevenden met wie ik sprak hoe belangrijk het was om ervaren communicatieprofessionals aan boord te hebben. Deze mensen waren paniekbestendig, zeiden de leidinggevenden., “Het voordeel van communicatie veteranen, “voegt Tim Doke van de Amerikaanse luchtvaartmaatschappij toe,” is dat ze alles hebben gedaan, zodat je ze in een crisis gemakkelijk uit de ene baan kunt halen en in een andere kunt stoppen.”

improviseer, maar vanuit een sterke basis

“alle planning die je doet voor een crisis helpt je door de basis heen te komen”, zegt Robert Zito van de New York Stock Exchange, de executive vice president voor communicatie. Toch, ” mensen moeten nadenken op hun voeten en snel beslissingen te nemen., Totdat de crisis komt, in welke vorm dan ook, begrijp je niet echt hoe waardevol alle voorbereiding was.”

voorbereiding is meer dan training. Even belangrijk is het bijbrengen van de waarden van het bedrijf. Hoewel Starbucks zijn 2900 Noord-Amerikaanse winkels binnen een paar uur na de aanslagen liet sluiten, besloten de managers van verschillende onbeschadigde winkels in de buurt van het rampgebied op eigen initiatief om een paar de hele nacht open te blijven, om koffie en gebak te leveren aan ziekenhuispersoneel en reddingswerkers. Anderen dienden als triage centra voor de gewonden., Mensen die in een roes door de straten van lower Manhattan hadden gelopen, werden door Starbucks—medewerkers opgepakt en naar binnen getrokken-en in sommige gevallen werden levens gered toen nabijgelegen gebouwen instortten.

een van de acht leefregels die in de mission statement van Starbucks worden gereciteerd, is: “Draag positief bij aan onze gemeenschappen en ons milieu.”Veel van Starbucks’ verkooppunten zijn, zelfs in Manhattan, buurt-ontmoetingsplaatsen, vol met comfortabele stoelen waar klanten urenlang kunnen blijven hangen. In wezen hadden ze geholpen de gemeenschap die ze dienden samen te brengen.,

Goldman Sachs ‘ buurt is, in het algemeen, de wereldwijde markt, maar de toewijding van zijn medewerkers aan deze gemeenschap kon niet heviger zijn geweest. In een van zijn reguliere voicemail zag Goldman Sachs-CEO Henry Paulson iets van de behendigheid en koelheid van de typische obligatiehandelaar onder vuur in het vermogen van zijn werknemers om te gaan met een gehandicapt transportsysteem. “Aan het werk blijven erg moeilijk,” zei hij. “Veel routes zijn afgesloten of afgesloten. Maar dat heeft je niet tegengehouden… de politie stapte in en stopte de bussen . Dus een van jullie had het slimme idee om Veerboten te beveiligen., Wat je niet over land kon doen, deed je over zee. Vandaag, het idee van speciale bussen met politie escorts was een winnaar. En elke collega die op kantoor moest zijn, was hier.”

dat kan deels te wijten zijn aan andere opmerkingen die Paulson had gemaakt. “Onze activa zullen altijd onze mensen, kapitaal en reputatie zijn, met onze mensen als de belangrijkste van de drie… en de les hier is dat onze principes ons nooit in de steek zullen laten, zolang we er niet in falen om ze na te leven.”

Goldman Sachs medewerkers waren niet de enige die nautische benaderingen gebruikten om naar het kantoor te komen., Bij de New York Times vertelde Russell Lewis ons dat een verslaggever over de Hudson rivier kajakte om aan het werk te gaan.veel van de leidinggevenden die we spraken benadrukten dat een bedrijf niet kan beginnen met het communiceren van zijn missie en visie tijdens een crisis. Werknemers zullen alleen weten wat ze moeten doen als ze de leidende principes van het bedrijf al die tijd hebben overgenomen. Twee van Oppenheimer ‘ s gedeelde waarden, volgens een intern document, zijn “toewijding aan zorg” en “teamgeest.”Terugdenkend aan 9/11, zegt CEO John Murphy,” als je een sterke cultuur hebt, heb je de mogelijkheid om je focus te behouden., Op 9/11 hadden we een structuur, een geloofssysteem en een hiërarchie. Dat hielp ons om door de crisis te komen, en we hebben sindsdien geen tel overgeslagen.”

het bedrijf had nog een voordeel: een communicatiestrategie, die erin slaagde haar werknemers en de wereld aan deze activa te herinneren., Toen de markten heropend, Oppenheimer, de enige beleggingsfondsbeheerder in de towers, had een van de Grootste netto-instroom van een makelaar-verkocht fonds familie in de Verenigde Staten.

de meest vooruitstrevende leiders realiseren zich dat het beheren van een crisiscommunicatieprogramma dezelfde toewijding en middelen vereist die zij doorgaans geven aan andere dimensies van hun bedrijf. Ze realiseren zich ook dat een sterke interne communicatiefunctie hen niet alleen in staat stelt om een crisis te doorstaan, maar ook om hun organisatie intern te versterken.,net zoals een dood in de familie vaak mensen dichter bij elkaar brengt, zo ook de catastrofe op 9/11. Veel van de leidinggevenden die ik interviewde spraken over hoe hun bedrijven dat gemeenschapsgevoel lang na 9/11 in stand hielden door de communicatielijnen open te houden. In de New York Times werd de sterkte van deze obligaties getest kort na de terroristische aanslagen toen een verslaggever een envelop kreeg met een wit poeder waarvan wordt vermoed dat het miltvuur is. Nogmaals, Russell Lewis en andere senior executives gingen op de openbare omroep systeem., “Voor die periode,” herinnert hij zich, “waren we een familie, en dat wordt niet uitgewerkt, zolang je consequent bent in je bezorgdheid voor collega’ s.”