Nel suo libro L’obiettivo, Eliyahu Goldratt descrive un nuovo metodo per ottimizzare gli ambienti di produzione: la teoria dei vincoli (TOC). Laddove le teorie tradizionali sull’efficienza sono focalizzate sulla massimizzazione delle uscite delle macchine per ottenere vantaggi dalla produzione su larga scala, il TOC si concentra sull’utilizzo solo delle macchine a collo di bottiglia, per aiutare le organizzazioni a raggiungere il suo obiettivo: generare denaro per assicurarsi che l’azienda possa esistere nel prossimo futuro., In questo romanzo, un direttore di produzione (Alex Rogo) è guidato dal guru della gestione (Jonah) per aiutare a ottimizzare l’impianto Alexs e impedirne la chiusura.
Nel nostro attuale sistema economico, basta un solo tipo di asset per poter esistere: il denaro. L’OBIETTIVO di ogni azienda o impianto dovrebbe quindi essere quello di continuare a generare denaro, per assicurarsi che l’impianto possa essere ancora lì domani per generare posti di lavoro e benessere. Questo libro inizia con un sacco di discussioni su come la generazione di denaro può essere misurata., Goldratt propone TRE MISURE PER la GENERAZIONE di DENARO:
- Fatturato, che è la velocità in cui il denaro viene generato per mezzo di vendita
- Rimanenze di magazzino, che sono gli investimenti che l’azienda fa per essere in grado di produrre i prodotti
- Spese per il funzionamento, le spese necessarie per attivare le rimanenze in prodotti vendibili
Una delle prime Lezioni di Giona insegna Alex è il mito di vantaggi di scala, conosciuto anche come grande sclae di produzione., Quando un prodotto non viene venduto direttamente dopo la sua produzione (generare fatturato), la produzione porta solo a scorte inutili e spese operative. Quando questi due tipi di costi aumentano, come può diminuire il prezzo di costo di un prodotto? Fortunatamente, Jonah conosce anche un altro metodo di produzione che aiuterà un’azienda a generare denaro in modo più efficiente.
La TEORIA DEI VINCOLI si basa sulla possibilità che l’output di diverse macchine in un processo di produzione possa differire l’una dall’altra., La macchina più lenta determinerà sempre la velocità con cui i prodotti possono essere prodotti e quindi anche la velocità con cui le vendite possono essere realtizzate, il fatturato. Questa macchina più lenta è chiamata Collo di bottiglia. I costi di un’ora di produzione persa sulla macchina a collo di bottiglia possono essere calcolati determinando l’output della macchina (numero di prodotti) e moltiplicandolo con il prezzo di vendita del prodotto finale.,
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The goal is one of the three books
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How is the TOC put to practice?, Goldratt descrive il principio DRUM-BUFFER-ROPE per ottimizzare l’efficienza dei colli di bottiglia.
- DRUM descrive la velocità con cui le macchine dovrebbero produrre. Questa velocità è basata sia sulla richiesta del cliente che sul collo di bottiglia. Consentendo a nessuna macchina di produrre più velocemente della bottleneckmachine, si impediscono gli inventari op accumulati.
- Un BUFFER viene posizionato prima della macchina collo di bottiglia per evitare che muoia di fame, o al minimo, per il materiale. un’ora di non produzione costa all’azienda un’ora di vendita che può essere prodotta in un’ora.,
- La CORDA rappresenta una quantità massima di Work In Process (WIP) nella linea. Durante un’escursione, Alex scopre che la differenza di velocità in cui i bambini camminano porta a una distanza crescente tra il primo e l’ultimo bambino in linea. Questa distanza rappresenta l’inventario in una fabbrica. Legando i ragazzi con una corda, i ragazzi più veloci sono costretti a camminare più lentamente e viene gestita la distanza massima tra il primo e l’ultimo ragazzo. Determinando la lunghezza della corda, il cosiddetto WIP-cap, si può evitare che diverse stazioni di lavoro si sovrappongano.,
Il principio Drum-buffer-rope aiuta l’organizzazione a massimizzare il THROUGHPUT DI PRODUZIONE. Una possibile misura per il throughput di una fabbrica è il Lead time, che è il tempo totale che un prodotto spende in fabbrica, dalle materie prime al prodotto finale., Goldratt descrive quattro tipi di tempo:
- i tempi di Cambio, il tempo di un prodotto(in parte) deve attendere prima di poter essere prodotti
- tempo di Processo, il tempo necessario modificare i prodotti e aggiungere valore#
- tempo di attesa, il tempo di un prodotto passa in attesa di altri prodotti dello stesso lotto devono essere elaborati computer
- tempo di Attesa, il tempo di un prodotto passa in attesa di altre parti o materiali.
Questi diversi periodi di tempo sono correlati., La riduzione delle dimensioni dei lotti del 50%, ad esempio, può comportare il doppio dei tempi di sostituzione, ma allo stesso tempo anche una riduzione dei tempi di attesa del 50% su diverse postazioni di lavoro. Ridurre le dimensioni dei lotti non è quindi per definizione un miglioramento, ma deve essere valutato per ogni situazione.
La Teoria dei vincoli di Goldratts descrive la gestione dei processi di produzione gestendo le macchine a collo di bottiglia. È tuttavia possibile che un processo abbia più colli di bottiglia., Le tre misure Fatturato, scorte e Spese operative sono ottimizzate quando la produttività delle macchine a collo di bottiglia è massimizzata, mentre per tutte le altre macchine, i lotti e le scorte sono mantenuti il più bassi possibile
Questo modo di ottimizzare i processi produttivi richiede un diverso metodo di misurazione dell’efficienza. Un esempio è il costo per parte prodotta, che è tradizionalmente aumentato quando i tempi di cambio aumentano. Un secondo esempio è il risultato della riduzione delle attività in bilancio quando le scorte sono ridotte.,
Implementare gli strumenti Goldratts, così come gli strumenti Lean, richiede un cambiamento radicale nelle organizzazioni, sia in termini di gestione della produzione che di contabilità.