8: 45-kor 2001.szeptember 11-én John Murphy, az Oppenheimer alapok vezérigazgatója elment futni lower Manhattan Akkumulátorparkjában. A vállalat átszervezési tervére gondolt, amelyet előző nap jelentett be, amikor hirtelen robbanást látott a World Trade Center északi tornyának teteje közelében. Megállt, hogy megnézze a fekete füst öntését az ütközés helyéről—úgy tűnt, hogy szörnyű sok füst, ami valószínűleg egy kis repülőgép volt, amely elvesztette az utat., Saját alkalmazottaira gondolt a szomszédos Déli toronyban, és azt mondta, ne újítsa meg Oppenheimer bérletét abban az épületben. “Először 1993-ban robbantottak, most pedig repülőgép-baleset történt” – gondolta. “Mi a következő lépés?”Folytatta a kocogást, most az iroda irányába.
ugyanabban a pillanatban, mintegy 1600 mérföldnyire, Timothy Doke a csúcsforgalom ellen küzdött, úton az American Airlines Dallasi központjába. A csipogója ugyanakkor megszólalt, amikor a mobilja csörögni kezdett., Ahogy Doke, az amerikai vállalati kommunikáció alelnöke a telefonra sietett, és a zsebéből kihalászta a csipogót, egy süllyedő érzés jött rá—egy olyan érzés, amelyet súlyosbított a telefonon lévő hang, amely arról tájékoztatta, hogy az egyik amerikai bostoni járatát eltérítették. Doke átment a kijáraton az irodájába, és elindult a következő felé, ami elvezeti őt az amerikai stratégiai parancsnoki központba, a vállalat válsághelyzetek kezelésére szolgáló központjába.,
New York City-ben Mary Beth Bardin taxiban volt Manhattan belvárosának forgalmas utcáin, amikor egy reggeli találkozóra tartott, amikor ő is látta, hogy füst gomolygott az egyébként tiszta kék égbe. “Valami biztos lángokban áll a belvárosban” – gondolta. A taxis bekapcsolta a rádiót, Bardin pedig megdöbbenve hallotta, hogy egy jetliner a World Trade Center egyik tornyába zuhant., A forgalom leállt, Bardin, a Verizon közügyekért és kommunikációért felelős ügyvezető alelnöke kiugrott a taxiból, és gyalog indult cége irodájába a 42.utca és a Hatodik sugárút sarkán. Azonnal gondolt a 2200 Verizon alkalmazottra, akik Alsó-Manhattanben dolgoznak, különösen azokra, amelyek a World Trade Centerben és a Verizon Wireless ottani üzletében találhatók. Megsérülhettek volna? A tempója felgyorsult, és a mobiltelefonjához nyúlt, hogy tudatja a központtal, hogy úton van.* * *
sok vállalat a múltban Katasztrófákkal szembesült., Ami egyedülálló volt a szeptember 11-i eseményekkel kapcsolatban, az az üzleti tevékenységre gyakorolt hatásuk szélessége volt. Néhány vállalat elvesztette az alkalmazottak számát. Sokan mások látták, hogy infrastruktúrájuk kulcsfontosságú összetevői megsemmisültek, legalábbis ideiglenesen. Egy még nagyobb csoportnak kellett megküzdenie a másodlagos hatásokkal—a magas szintű szolgáltatást igénylő ügyfelekkel, a megrendeléseket nem képes beszállítókkal, a szállítás és a kommunikáció meghibásodásával, a kereslet csökkenésével. Az ország minden vállalatának meg kellett birkóznia a traumatizált és zavart munkavállalókkal. Hirtelen a válságkezelés minden vezető feladata volt.,
sok vezetővel beszéltem tapasztalataikról és arról, hogyan reagáltak a 9/11-es eseményekre. Néhányan közülük, mint John Murphy és Mary Beth Bardin, közel voltak a Ground Zero-hoz. Mások, mint Tim Doke, messze voltak a támadások helyétől, de ennek ellenére ütköztek a hatásukkal. Amit felfedeztem, az az, hogy a szélsőséges válság idején a belső kommunikáció elsőbbséget élvez. Mielőtt bármilyen más konstruktív intézkedés megtörténne—legyen az ügyfelek kiszolgálása vagy a befektetők megnyugtatása—, a munkavállalók morálját újra kell építeni., Ray O ‘Rourke, a New York-i Morgan Stanley globális vállalati ügyekért felelős ügyvezető igazgatója szavai szerint” az első napon tudtuk, hogy bár pénzügyi szolgáltató vállalat vagyunk,nem volt pénzügyi válság a kezünkben; emberi válság volt. Ezután minden az embereinkre összpontosult.”
mielőtt bármilyen más konstruktív intézkedés megtörténhet-legyen az ügyfelek kiszolgálása vagy a befektetők megnyugtatása—, a munkavállalók morálját újra kell építeni.,
A beszélgetések egy sor vezetők, tudtam, hogy letisztítsa az öt leckét, hogy szerintem szolgálhat útmutató-hozzászólások társaság válsággal néz szembe, amely aláássa a munkavállalók nyugalommal, bizalom, vagy a koncentráció. E tanulságok közül sok az előkészítéssel—a vészhelyzeti intézkedések terveinek és mechanizmusainak kidolgozásával kapcsolatos. De ha a 9/11 megtanított nekünk valamit, az az, hogy nem számíthatunk minden eshetőségre. Néha nincs más választásunk, mint improvizálni. Itt is hasznos modellként szolgálhatnak az általam feltárt tapasztalatok., Végül is az improvizáció akkor a leghatékonyabb, ha már van egy erős vállalati küldetés és jövőkép, hogy tájékoztassák és irányítsák.
Get on the Scene
egy lépés, amely hamarosan eléri a legendás állapot, New York-i polgármester Rudolph Giuliani érkezett a World Trade Center perceken belül az első támadás, hogy átvegye a mentési művelet. Az ezt követő napokban és hetekben több sajtótájékoztatót tartott az elpusztult tornyok közelében, számos temetésen és megemlékezésen vett részt, és megtartotta azt, ami mindenütt jelen volt a városban., Láthatósága, határozottságával, őszinteségével és együttérzésével együtt, minden New York—i ember-sőt, minden amerikai-szellemét felemelte.
a válság idején a leghatékonyabb vezetők hasonlóan magas szintű láthatóságot tartottak fenn saját szervezeteikben. Megértették, hogy munkájuk központi része politikai, és hogy alkalmazottaik nagyon is valós értelemben a választóik. A felfordulás időszakában a munkavállalók konkrét bizonyítékokat akarnak arra vonatkozóan, hogy a felső vezetés a vállalat egyik legfontosabb aggályának tekinti szorongását., Az írásbeli nyilatkozatoknak megvan a helyük, de a szóbeli kijelentések és az empatikus emberi hang hangja őszinteséget közvetít. Ha pedig a voice egy cégvezetőhöz tartozik, akkor a hallgatónak oka van azt gondolni, hogy a cég teljes súlya áll minden ígéret és biztosíték mögött. Rob Densen, Oppenheimer vállalati ügyekért felelős igazgatója és a World Trade Center 1993-as bombázásának túlélője szerint a legtöbb ember válságba került, “vezetni akar, és ennek megfelelően bíznia kell abban, hogy vezetni fogja őket.,”
mivel a helyi telefonszolgáltató sok New York, Verizon szembe hatalmas üzleti és működési kihívások nyomán a Kereskedelmi Központ támadások. A központ közelében található 2200 Verizon alkalmazott a világ legsűrűbb kábel-és kapcsolócsomójának működtetésében vett részt. A támadás kiütötte 300,000 voice access vonalak 4,5 millió adat áramkörök bal tíz mobiltelefon-tornyok inaktív, megfosztva 14,000 vállalkozások, illetve 20,000 lakossági ügyfelek szolgálatára., Néhány órán belül Larry Babbio, a Társaság távközlési üzletágának vezetője a helyszínre utazott, hogy érdeklődjön a munkavállalók biztonsága után, és ellenőrizze a károkat. A vezérigazgató, Ivan Seidenberg a támadást követő héten szorosan és hosszasan együttműködött a kommunikációs csapattal, hogy olyan alkalmazottaknak címzett hangüzeneteket készítsen és rögzítsen, akiket még mindig el lehet érni a pusztítás területén kívül. Ezek az üzenetek naponta mentek ki, amíg a tőzsde a következő hétfőn újra megnyitotta. “Ez volt a vezetés ideje, a munkavállalók pedig közvetlenül a vezetőtől akartak hallani” – mondja Bardin., Az üzenetek a munkavállalók biztonságára, a hiányzó adatokra, a hálózat állapotára és arra összpontosítottak, hogy a Verizon hogyan fogja megnyitni a New York-i tőzsdét az üzleti életben. Emellett a felsővezetők különböző intézményeket látogattak meg, hogy találkozzanak az alkalmazottakkal, maga Seidenberg pedig megvizsgálta a Verizon épületének károsodását a West Street 140-ben.
A New York Times munkatársai különösen szívszaggató kihívással szembesültek a támadások után., Ugyanolyan traumatizáltak voltak, mint más New York—iak-a cég fő irodái a West 43rd utcában vannak, körülbelül három mérföldre a Ground Zero-tól, elég közel ahhoz, hogy láthassák a füstöt. De az ő feladatuk volt, hogy a támadásokat a hivatásos újságírók egyértelműségével és távolságával fedezzék. Az esemény hatalmas léptéke, valamint a barátokra és a szomszédokra gyakorolt hatása még a legszigorúbb hírszoba veteránjait is megrázta., Russell Lewis, A New York Times cégének vezérigazgatója rájött, hogy a vezető csapatot “nyugodtan, racionálisan és emberileg”kell látni—valóban mosolyogva—, hogy munkatársaink tükrözzék viselkedésünket.”Az első dolog az volt, hogy menjen, hogy az épület a tűz parancs állomás használja a sürgősségi nyilvános-cím rendszer, hogy biztosítsa a személyzet, amíg több volt ismert a támadásról, a legbiztonságosabb hely volt belül a Times-erőd-mint a központ. A következő napokban gyakran használta a rendszert, hogy megnyugtassa és frissítse az alkalmazottakat.,
” amikor az emberek hallottak minket a hangszórókon, hallgattak. A hangodnak nyugodtnak kell lennie, irányítania kell, és ami a legfontosabb, komolynak kell lennie” – mondja Lewis, visszagondolva. Ő, elnöke és kiadója Arthur Ochs Sulzberger, Jr., és Times újság elnöke Janet Robinson lett a válságkezelő csapat, séta az egész épület minden nap, hogy válaszoljon a munkavállalók kérdéseire vonatkozó olyan kérdésekben, mint az épület biztonsági és megköszönni nekik elkötelezettségüket. “Mindenekelőtt azt akartuk, hogy az emberek tudják, hogy mindannyian ugyanabban a csónakban vagyunk” – mondja Lewis.,
a 9/11-et lefedő emberekkel való kommunikáció messze nem volt felesleges. “Ha bármi, “azt mondja,” az újságíróknak több információra volt szükségük arról, hogy mit csinál a vállalat a válságra adott válaszként. Azért fizetik őket, hogy szkeptikusak legyenek a hatalommal szemben, és ha nem tudod megfelelően elmagyarázni és megvédeni, amit mondasz nekik, akkor nem fognak menni.”
a felső vezetés jelenléte nem csak a manhattani vállalatok számára volt fontos-szerte az országban a zavart és megrémült alkalmazottak éhesek voltak a vezetésre. Gondolj Dell-re., Központja Texasban van, és az emberei alig szenvedtek közvetlen hatást a terrorizmustól. Mégis érzelmileg elpusztultak. Néhány napon belül 9/11, VEZÉRIGAZGATÓ Michael Dell Kevin Rollins, a Dell elnök-fő működési tiszt, egy egyszerű, hogy szeretne részt venni, majd hallottam, úgy döntöttek, hogy megfeleljen mind a rendezők, alelnök, aki arra ösztönözték, hogy arról beszéljen, hogy azok a csapatok bírja. Hogy az összejövetelek aprók és személyesek maradjanak, hármat tartottak. A megbeszéléseket is felvették, és minden munkavállaló érdekében felvették a cég intranetjére., A stark eltér a szokásos, a Dell pedig Rollins azt mondta, hogy a hangsúly nem az eladási, vagy a margókat, hanem inkább a Dell az emberek segíteni érintett ügyfelek újjáépíteni.
óvatosan válassza ki a csatornákat
akár természetes, akár ember okozta, a katasztrófák gyakran megzavarják a kommunikáció normális áramlását. A telefonvonalak és a távvezetékek megsemmisülhetnek. A számítógépes hálózatok leállhatnak. Az alkalmazottak csoportjai rekedtek vagy elszigeteltek lehetnek. Ez minden bizonnyal a helyzet sok vállalat előtt álló után 9/11. Ahhoz, hogy elérjék az embereket, a vezetőknek gyakran kreatívnak kellett lenniük a szokatlan kommunikációs csatornák használatában., Sokan például a tömegtájékoztatást használták az alkalmazottakkal való kommunikációhoz. Az Oppenheimer Funds, amely két World Trade Center öt emeletét foglalta el, üzenetet akart küldeni mind alkalmazottainak, mind ügyfeleinek, hogy a piacok újbóli megnyitása után működőképes lesz. Tehát John Murphy vezérigazgató megjelent a CNBC Squawk dobozában, hogy átadja ezt az üzenetet. Valójában a New Jersey-i készenléti helyszíne készen állt a kereskedésre, mielőtt a piacok újra megnyíltak.,
általában természetesen a hírközlő és a vállalati Amerika rendelkezik azzal, amit a legjobban kontradiktórius kapcsolatnak lehet nevezni—amit a kommunikációs tisztek felkérnek, hogy “kezeljék”.”Azonban, ahogy a 9/11 eseményei kibontakoztak, sokan rájöttek, hogy szövetségesként kell gondolkodniuk a médiáról-részben azért, mert sikertelen kommunikációs rendszereik nem hagytak más választást., A Morgan Stanley, a hangposta rendszer szolgálja az 2,700 alkalmazottak alapján Két World Trade Center, a másik 1000 Öt World Trade Center, egy kisebb szerkezet, volt tiltva, mint ahogy a belső weboldal a közvetítő hálózat.
de az érintett vállalatok nem tekintették a médiacsatornát pusztán alapértelmezett kommunikációs rendszernek. Ray O ‘Rourke a Morgan Stanley-től így magyarázza:” vedd fel a valós idejű hírcsatornákat az asztalukon. Nagyon hírérzékenyek. Elolvasták, elemezték, megkérdőjelezték. A média kritikus volt a munkatársainkkal való kommunikáció szempontjából.,”
Oppenheimer Rob Densen egyetért: “az alkalmazottak a külső médiából vesznek részt, ezért a médián keresztül be kell mutatnia funkcionalitását.”Oppenheimer ezt úgy tette, hogy egy teljes oldalas levelet tett közzé Murphy-től alkalmazottainak a Wall Street Journal-ban, az USA Today-ban és a New York Times-ban.
egyes alkalmazottak megbíznak egy olyan üzenetben, amelyet a független gyűjtők és a hírforgalmazók közvetítettek, egynél több olyan üzenetben, amely közvetlenül a cégtől származik, vagy fizetett hirdetésként jelenik meg., Ez a szűrési hatás különösen hasznos azoknál a vállalatoknál, ahol az alkalmazottak hajlamosak gyanakodni a menedzsment nyilatkozataira. Az American Airlines például két szakszervezetével, a hivatásos légiutas-kísérők Szövetségével és az Allied Pilots Association-szel is zűrös viszonyt ápolt., Szerint Tim Doke, “A válság, általában a végén támaszkodva média, hogy üzenetünket… Ne Carty beszél közvetlenül alkalmazottak keresztül médiumok, például a CNN Larry King Live, illetve a hálózat reggeli műsorok épített hidak, valamint létre a megértés közötti kezelése, valamint a munkaerő.”A 9/11 utáni időszakban mindkét szakszervezet lemondott a rangjuk számos jogáról, valamint arról, hogy segítsen az American Airlines repülőgépeinek a levegőbe jutásában.,
Bár egyes vállalatok tegye számítógép kioszkok gyári padló, a folyamatos jellege gyártási műveletek, valamint a távolság az egyes munkavállalók on-line mondom, hogy a kommunikáció e-mailben az ilyen helyszínek nehéz. Az American Airlines ezt úgy találta meg, hogy foglalási rendszerét használja, hogy a lehető legtöbb alkalmazottat elérje. “a hangüzeneteket átírták és elküldték a SABRE gépeknek—azoknak a gépeknek, amelyek kinyomtatják az útvonalakat és a jegyeket—, valamint közzétették az interneten, és e-mailben elküldték az alkalmazottaknak” – mondja Doke.,
a gépek szétszóródtak a repülőtereken, beleértve a munkavállalói társalgókat is. Bár fő feladatuk az üzenetek fogadása, van egy moduljuk, amely lehetővé teszi a vállalat számára, hogy kommunikáljon az alkalmazottakkal, különösen a terepen. “A SABRE gépek azt jelentették, hogy még az aszfalton lévő karbantartókat is tájékoztatni lehet, akiknek esetleg nincs Internet-hozzáférésük a munkahelyen” – mondja Doke. Az American Airlines internetes forródrótokon is rögzítette Carty üzeneteit, és fel is tette azokat a honlapjára.,
annak igazolására, hogy biztonságban vannak, a Morgan Stanley alkalmazottai felhívhatják az egyik ingyenesen hívható számot, amely a cég Discover Card call centerjeibe került. A cég a számot a ticker kijelzőre is feltette, amely körbeveszi a Times Square épületét. Itt is a TV-hálózatok szerepet játszottak a szám sugárzásával. Gyorsan, a Discover Card call center lett a call center a válság idején, még routing hívások nem Morgan Stanley alkalmazottak információt keres.,
maradjon a vállalkozásra összpontosítva
“mindenki tudni akarta, mit tehet 9/11 nyomán” – mondja Russell Lewis. “A New York Times cégnél senkinek sem kellett feltennie ezt a kérdést. Küldetésünk, hogy a lehető legjobb újságot adjuk ki, hogy az olvasók a lehető legjobban tájékozódhassanak. Csakúgy, mint egy trauma sebész, ez az, amit a vonat. Nem volt kérdés, hogy munkatársaink úgy érezték, hogy munkájuk értelme van. Végül a Times Pulitzer-díjat kapott a 9/11-es jelentésért.”
a munkára való összpontosítás valójában rendkívül hasznos lehet a munkavállalók számára válság idején., Ez biztosítja a hálózati aljzathoz a vágy, hogy segítsen, jelentkeznek vissza a rendes kerékvágásba, elősegíti a büszkeség, a cég, illetve, hogy mit csinálnak, s épít erős kötvények egymással, illetve az ügyfelek, akik közül sokan kétségbeesetten kell a társaság tartani a termékek, szolgáltatások folyik.
Elizabeth Heller Allen, a Dell vállalati kommunikációért felelős alelnöke szerint “a kulcs az volt, hogy megtaláljuk a munkatársaink segítség iránti vágyát.”Az a sürgősség, hogy a Dell ügyfeleinek mintegy 75-ét a Ground Zero-nál szerezzék be, mások pedig a DC területén az üzleti életben, összehozták a személyzetet., Ugyanakkor a vezető vezetés tudta, hogy csak egy újjáélesztett személyzet képes lesz teljesíteni a Dell erős hírnevét az ügyfélszolgálat számára. Egy Dell dokumentum megállapította, hogy a cél a válasz terv az volt, “hogy növelje a munkavállaló megértése, hogy a szeptember 11-i terrortámadások érintett Dell ügyfelei, üzleti, valamint, hogy a Dell reagálni.”De más vállalati dokumentumok azt mutatták, hogy a felső vezetés tudta, hogy a Dell alkalmazottai csak akkor segíthetik az érintett ügyfeleket, ha maguk is biztonságérzetük van.,
a Dell üzleti modellje, amely lemond a közvetítőről, közvetlenül kapcsolatba hozza a céget több ezer ügyfelével. A közvetlen kapcsolat miatt az alkalmazottak pontosan tudják, mire van szükségük ezeknek az ügyfeleknek. “Teljes nyilvántartásunk van arról, hogy mit adtunk el minden ügyfélnek, így tudtuk, mit vesztettek el” – mondta Allen. “Bár ez azt jelentette, hogy éjjel-nappal dolgozunk, hogy a számítógépeket a megfelelő szoftverrel konfiguráljuk, ez volt a módja annak, hogy visszaadjuk.,”
a többi alkalmazott azon az órán dolgozott, hogy csomagolja és szállítsa a rendszereket az érintett ügyfeleknek, akik 24/7-et tudtak megrendelni. A Dell olyan szolgáltatási és válaszcsapatokat is létrehozott, amelyeket az ügyfelek a dedikált telefonvonalakon és a cég honlapján keresztül érhetnek el, amelyek azonnali segítséget nyújtottak.
” a sokkkal, bánattal és haraggal küszködő, családiasabb hangnemben dolgozó alkalmazottakat arra késztette, hogy ezeket az érzéseket ügyfeleink sürgős szükségleteire való reagálásra összpontosítsuk., Ennek a hangnak a fenntartása a rendszeres frissítésekkel szilárdabban, mint valaha, összekapcsolta ügyfél-tapasztalati stratégiánkat csapataink mindennapi munkájával” – mondja Rollins.
hónappal a 9/11 után a vállalat megpróbálta megmérni, mennyire hatékonyak ezek a stratégiák. Megállapította, hogy a Dell segít újjáépíteni Amerika, egy belső weboldal, kapott 54,947 találatok az első két hónapban. A honlap átlagosan napi 603 találatot ért el, és 11 016 egyedi látogatója volt ebben az időszakban, a munkaerő közel harmada., A vállalat emellett visszajelzést kért a munkavállalóktól, és úgy találta, hogy 90 százalékuk szerint a válság idején a vezérigazgató és a COO webes öntvényei hasznosak és relevánsak a munkájuk és a szervezet szempontjából.
a Starbucks a fej és a szív hasonló keverékét mutatta. A kávézóláncnak összesen 250 fiókja volt New York öt kerületében, közülük négy a Ground Zero mellett. “Az egyik legfontosabb része annak, ami segített nekünk ebben, az volt, hogy részt vettünk a segélyezési erőfeszítésekben” – mondta Marty Annese, az alelnök egy kereskedelmi kiadványnak., Howard Schultz elnök szerint a vállalat válságkezelő csapatának kezdeti “ösztönös” válasza az volt, hogy bezárja az összes vállalati tulajdonú üzletet Észak-Amerikában, hogy az alkalmazottak “visszatérhessenek haza, hogy családjukkal és barátaikkal legyenek” – állítja egy vállalati nyilatkozat. A központ ezt az üzenetet hangpostával és e-mailben továbbította az összes üzletnek.
de a Manhattan déli végén található 15 vagy több üzlet kivételével a New York-i fiókok szeptemberre nyíltak13., Többen ételt és kávét szolgáltak fel a Ground Zero dolgozóinak, a véradó központok embereinek, valamint a Jacob Javits Kongresszusi Központnak, a válság idején önkéntes műveletek parancsnoki központjának.
van egy terv a helyén
míg sok vállalat válsághelyzeti tervek és katasztrófa-helyreállítási tervek a helyén, kevés tesztelték olyan szigorúan, mint voltak szeptember 11-én., Mint Gregor Táncra, akkor informatikai igazgató, a Nasdaq, megjegyezte, hogy “az Emberek csak nagyon óvatosan a mentési stratégiák-e, vagy tudnak kommunikálni mindenki könnyen, akár tároljuk ugyanabban az épületben, hogy lehetett tapasztalni katasztrófa.”
a készenléti tervek megléte többek között készenléti munkaterületek létrehozását jelenti. Nem sokkal azután, hogy 1993-ban egy teherautó-bomba robbant a World Trade Center garázsában, A New York-i Kereskedelmi Tanács elkezdte megtervezni őket. 1995-re két helyszínt épített Queens környékén., Hat évig üresen ültek, NYBOT évi 300 000 dollárba került a bérleti díj és a közművek. 2001. szeptember 11-e után azonban ezek a távoli kereskedelmi gödrök bizonyultak a NYBOT egyik legjobb befektetésének.
a webes kommunikációhoz a készenléti tervezés saját verziója szükséges. Amikor az Oppenheimer Kereskedelmi Központ irodáinak megsemmisítése kiütötte intranetes webszerverét, a személyzet gyorsan költözött, hogy válságkommunikációt tegyen közzé a vállalat webhelyének újonnan létrehozott munkavállalói részén., Sok más vállalat is ezt a megközelítést alkalmazta, hogy az otthoni Internet-hozzáféréssel rendelkező alkalmazottak kapcsolatban maradhassanak.
bár a válság során végzett műveleteket decentralizálni kell,a döntéshozatalnak nem szabad. A légitársaságoknak van néhány fejlettebb válságkezelő központjuk. Az Amerikai, a stratégiai command center egy hatalmas szobában, felvázoló egy nagy, patkó alakú asztal, teljesen felszerelt, munkaállomások, egy konferenciahívás vonal, ami képes befogadni több, mint 200 külső hívók., A műholdas adások fogadására létrehozott nagyképernyős televíziók lehetővé teszik a parancsnoki központ alkalmazottai számára, hogy figyelemmel kísérjék a válság összes hírét.
a válság alatt végzett műveleteket decentralizálni kell,de a döntéshozatalnak nem szabad.
az üzeneteket központosított forrásból is el kell küldeni. Az Oppenheimer Fundsnál Bob Neihoff, a készenléti tervezés akkori vezetője a támadás pillanataiban egy kijelölt számot hívott, néhány információt beütött, és aktiválta a vállalat válságtervét., Az alkalmazottak már tudták, hogy hívják a Denver művelet, amely átvette az irányítást a technológia fut a weboldalak és hangposta rendszerek. Az összes kommunikáció lényege azonban Densentől, a vállalati ügyek igazgatójától és Murphy vezérigazgatótól származik New Yorkban.
egy széles körben elterjedt díjmentes szám segíthet annak biztosításában, hogy a munkavállalók egyetlen hivatalos forrásból szerezzenek információt. Mivel a Verizonnak ilyen száma volt, országszerte 250 000 alkalmazottja hozzáférhetett a válságról szóló legfrissebb információkat tartalmazó rögzített üzenetekhez., A Morgan Stanley díjmentes számát már szeptember 11-én 11:00-kor közvetítették, így az elnök és COO Bob Scott szerint ” bármely szervezet, beleértve a szövetségi kormányt is, első országos vészhelyzeti száma.”Azon a napon 1:30-ra a cég válságközpontja több mint 2500 hívást kapott.
végül sok vezető, akivel beszéltem, hangsúlyozta, mennyire fontos, hogy tapasztalt kommunikációs szakemberek legyenek a fedélzeten. Ezek az emberek pánik bizonyíték, vezetők mondta., A kommunikációs veteránok előnye-teszi hozzá az amerikai légitársaság Tim Doke -, hogy mindent megtettek, így válsághelyzetben könnyen kihúzhatják őket az egyik munkából, és egy másikba helyezhetik őket.”
improvizálni, de egy erős Alapítvány
“minden a tervezés, hogy nem a válság segít átjutni az alapokat,” mondja A New York-i tőzsde Robert Zito, a vezérigazgató-helyettes kommunikációs. Mégis: “az embereknek a lábukon kell gondolkodniuk, és gyors döntéseket kell hozniuk., Amíg a válság el nem jön, bármilyen formában, nem igazán érti, mennyire értékes volt az összes előkészítés.”
több a felkészülés, mint a képzés. Fontos, hogy az alkalmazottakba helyezzük a cég értékeit. Bár a Starbucks-ban elrendelte a 2,900 Észak-Amerikai üzletek zárva, néhány órán belül, a támadások, a vezetők több sértetlen üzletek közelében a katasztrófa helyszínen úgy döntött, saját kezdeményezésükre, hogy maradj nyitott, néhány egész éjjel, hogy biztosítani kávét, süteményeket, hogy a kórházi személyzet, valamint önkénteseket. Mások triage központként szolgáltak a sérültek számára., Az alsó-Manhattan utcáin kábultan kóboroló embereket a Starbucks alkalmazottai megragadták és behurcolták-egyes esetekben életeket mentettek meg, amikor a közeli épületek összeomlottak.
a Starbucks küldetésnyilatkozatában megfogalmazott nyolc szabály egyike: “pozitívan járuljon hozzá közösségeinkhez és környezetünkhöz.”A Starbucks számos üzlete, még Manhattanben is, a környéken gyülekező helyek, tele kényelmes székekkel, amelyekben az ügyfelek órákig elhúzódhatnak. Lényegében, segítettek összehozni a közösséget, amelyet szolgáltak.,
A Goldman Sachs környéke alapvetően a globális piactér, de alkalmazottai elkötelezettsége e közösség iránt nem lehetett volna hevesebb. Az egyik szokásos hangüzenetében a Goldman Sachs vezérigazgatója, Henry Paulson látott valamit a tipikus kötvénykereskedő mozgékonyságából és hűvösségéből a tűz alatt abban, hogy alkalmazottai képesek megbirkózni egy fogyatékkal élő közlekedési rendszerrel. “A munkába járás továbbra is nagyon nehéz” – mondta. “Sok útvonalat lezárnak vagy lezárnak. De ez nem akadályozta meg… a rendőrség közbelépett és megállította a buszokat . Szóval egyikőtöknek volt egy okos ötlete, hogy biztosítsák a komphajókat., Amit szárazföldön nem tudott megtenni, azt tengeren tette. Ma, az ötlet a speciális buszok rendőri kíséret volt a győztes. És minden kolléga, akinek az irodában kellett lennie, itt volt.”
Ez részben más megjegyzésekre vezethető vissza, amelyeket Paulson tett. “A vagyonunk mindig a népünk, a tőke és a hírnév lesz, a mi népünk a legfontosabb a három közül… és a tanulság az, hogy az elveink soha nem fognak cserbenhagyni minket, amíg nem hagyunk fel velük.”
A Goldman Sachs alkalmazottai nem voltak az egyetlenek, akik hajózási megközelítéseket alkalmaztak az irodába való bejutáshoz., Russell Lewis A New York Timesban elmondta, hogy az egyik riporter a Hudson folyón kajakozott, hogy munkába álljon.
Az általunk megkérdezett vezetők közül sokan hangsúlyozták, hogy egy vállalat nem kezdheti meg küldetésének és jövőképének kommunikálását válság idején. Az alkalmazottak csak akkor tudják, mit kell tenniük, ha végig elnyelik a vállalat irányadó elveit. Oppenheimer két közös értéke egy belső dokumentum szerint a “gondoskodás iránti elkötelezettség” és a “csapatszellem”.”A 9/11-re gondolva John Murphy vezérigazgató azt mondja:” ha erős kultúrája van, akkor képes fenntartani a fókuszt., 9/11-ben volt egy struktúránk, egy hitrendszerünk és egy hierarchiánk. Ez segített átvészelni a válságot, és azóta egy ütemet sem hagytunk ki.”
a munkavállalók csak akkor tudják, mit kell tenniük a válságban, ha végig elnyelik a vállalat irányadó elveit.
a társaságnak még egy előnye volt: egy kommunikációs stratégia, amelynek sikerült emlékeztetnie alkalmazottait és a világot ezekre az eszközökre., Amikor a piacok újra megnyíltak, Oppenheimer, az egyetlen Befektetési Alapkezelő a towers-ben, az Egyesült Államok egyik legnagyobb bróker-eladott alapcsaládjának egyik legnagyobb nettó beáramlása volt.
a leginkább előremutató vezetők rájönnek, hogy egy válságkommunikációs program kezelése ugyanolyan elkötelezettséget és erőforrásokat igényel, mint általában vállalkozásuk más dimenzióinak. Azt is felismerik, hogy egy erős belső kommunikációs funkció lehetővé teszi számukra, hogy ne csak válságot idézzenek elő, hanem belső szervezetüket is megerősítsék.,
csakúgy, mint a család halála gyakran közelebb hozza az embereket egymáshoz, így történt a katasztrófa a 9/11-en. Az általam megkérdezett vezetők közül sokan arról beszéltek, hogy vállalataik 9/11 után hosszú ideig fenntartják ezt a közösségi érzést azáltal, hogy nyitva tartják a kommunikációs vonalakat. A The New York Times szerint ezeknek a kötvényeknek az erejét nem sokkal a terrortámadások után tesztelték, amikor egy riporter kapott egy borítékot, amely egy fehér port tartalmaz, amely feltételezhetően antrax. Russell Lewis és más magas rangú vezetők ismét bekapcsolódtak a nyilvános címrendszerbe., “Ebben az időszakban,” emlékszik vissza, “Mi egy család, és ez nem kopik le, mindaddig, amíg következetes az aggodalom munkatársak.”