specializáció munkamegosztás
speciális meghatározott feladatok lehetővé teszik a munkavállalók számára, hogy elérjék saját céljukat. Így minden munkavállalónak nem kellett sok munkát elvégeznie,hanem egy exkluzív feladatot, amelyet az adott munkavállalóhoz rendeltek. Ez segített enyhíteni a többszörös képzéseket és növelni a termelést.
szabályok & eljárások
írásbeli irányelvek segítenek kezelni és irányítani a szervezetet., A vezetők idejük nagy részét arra fordítják, hogy ezek a politikák hogyan segítenek a szervezet irányításában és működésében. Ezek az eljárások útmutatóként és forrásként szolgálnának a szervezet számára.
hierarchiája Hatóság
szervezetek kell egy parancssor, amely alakú, mint egy piramis. Vannak felügyelők és beosztottak. Minden munkavállaló válaszol a megfelelő felettesének. Ez segítené a közvetlen kommunikációs vonalat és a jobb hatékonyságot a szervezetben.,
formális kommunikáció
minden döntés, szabály, előírás és viselkedés rögzítésre kerül. Ezt az információt és kommunikációt a parancsnoki láncban osztják meg. Ezért mindent dokumentálnak és elszámolnak. Nem kérdés, hogy mit kell tenni, mert le van írva.
részletes munkaköri leírások
a szervezet világos és tömör definíciókkal, irányokkal és felelősségi körökkel rendelkezik az egyes pozíciókban. Minden munkavállaló tisztában van a feladatával és a foglalkoztatással.,
szakértelmen alapuló foglalkoztatás
a szervezet olyan pozíciókba rendeli a munkavállalókat, amelyek megfelelnek kompetenciájuknak. Ezért a munkavállalókat a szervezetbe helyezik, ha maximalizálhatják a termelést.
személytelen környezet
a kapcsolatoknak személyteleneknek és különállóknak kell lenniük, hogy a munkavállalók személyes gondolatai vagy érzései ne befolyásolják az elfogultságot vagy a döntéseket. A munkavállalóknak csak dolgozniuk kell, és nem kell másokkal kapcsolatba lépniük. Az interperszonális kapcsolatok veszélyeztethetik a szervezet eredményeit.,
Weber (1947) háromféle hatóságot sorolt be: hagyományos, bürokratikus és karizmatikus. A hagyományos hatalom a környezet hátteréhez és hagyományaihoz kapcsolódik. Ezt a vezetést általában egy családtagról a másikra adják át anélkül, hogy kevés figyelmet fordítanának arra, hogy ki alkalmasabb vagy képes. Így a hatalmat egy másiknak adják a szokás vagy a hagyomány alapján. Gondoljunk csak a családi vállalkozások, és hogy ezek a vállalkozások általában nem hagyja, hogy a kívülállók következtetni, kivéve, ha azok kapcsolódnak a család.,
a karizmatikus hatalom azon az elképzelésen alapul, hogy ennek a pozíciónak a legjobb jelöltje lesz az, aki hatalmat gyakorolhat. Ez a személy általában karizmatikus, ezért a név. Ha ez a személy valaha elhagyja a pozíciót, akkor a hatóságuk is megteszi. Weber szerint a karizmatikus vezetők azért vezetnek bizonytalan és kiszámíthatatlan szerveződéshez, mert homályos elképzelés van arról, hogy ki fogja leváltani a pozíciójukat.
egy másik típusú hatóság bürokratikus. Weber úgy érezte, hogy a bürokratikus a legjobb módja annak, hogy felhatalmazást adjon egy szervezetben., A bürokratikus hatalom meghatározott célokon és kritériumokon alapul. Ezért a legjobb vezetők bürokratikus vezetők voltak, mert az adott szervezet küldetésére vonatkozó iránymutatások szerint választották őket. Weber úgy vélte, hogy a bürokratikus hatalom az ideális módja a hatalom kiválasztásának, mert semlegesíti a nepotizmus, a preferenciális bánásmód, az előítélet és a megkülönböztetés meghiúsult elképzeléseit. Ezért a jelöltet a munkaköri kompetenciájuk, nem pedig a Lineage vagy a személyiségük alapján választanák ki.,>
Henri Fayol
a Wikimédia Commons
Fayol van az irányítás alapelvei hasonlóak a katonai, mert az egység, az irányába, az egység parancsnoka, alárendelése az egyéni érdekek, az általános érdek, rend.,
Henri Fayol egy Comambault nevű francia bányavállalatot irányított, amelyet szinte csődbe ment szervezetről nagyon sikeresre tudott átalakítani. Eredetileg ott dolgozott mérnökként, majd a menedzsmentbe, majd később a vezetésbe költözött. Weberhez hasonlóan Fayol is úgy érezte, hogy munkamegosztásra, hierarchiára és tisztességes gyakorlatra van szükségük. Fayol azt hittem, hogy az irányítás alapelvei, amely tartalmazza:
az Egység, az Irányába
A szervezet kellett volna ugyanazokat a célokat, egy terv/cél, illetve egy személy vezető/hatóság.,
Unity of Command
Az alkalmazottaknak csak egy személytől kell megrendelniük. Ezért nem lenne parancsnoki lánc. Egy személy lenne a felelős és felelős.
Hatóság
A vezetők jogosultak megrendeléseket adni és megfelelést szerezni. A szervezetben nincs más személy a hatalom kiváltsága.
rendelés
a szervezetnek helyet kell biztosítania a munkavállalók és a források számára. Ezeknek a megfelelő helyen kell lenniük a megfelelő időben.,
Az egyéni érdek alárendelése az Általános érdekekhez
a szervezet érdeke a legjelentősebb, nem pedig a csoporté vagy a szervezetnél dolgozó személyeké.
skaláris lánc
van egy hierarchikus hatalmi rend. Van egy sorrend és egymás után, hogy a kommunikáció hogyan kerül át az egyik személyről a másikra. Ez hasonló a vízszintes kommunikációhoz, ahol az azonos szintű munkavállalók kommunikálnak egymással.,
annak ellenére, hogy Fayol alapelvei szigorúnak tűnhetnek, ő volt az egyik első teoretikus, aki megértette azt az elképzelést, hogy a szervezet feltétel nélküli betartása problémákat okozhat. Ezért azt is megjegyezte, hogy minden szervezetnek meg kell határoznia a hatalom legkedvezőbb szintjét.
összességében a klasszikus értelemben vett kommunikációnak két funkciója van: a vezérlés és a parancs. Fayol úgy véli, hogy a szervezeteknek a feladattervezés és a végrehajtás pontos és explicit szavaira kell korlátozniuk kommunikációjukat., Így a kommunikáció nem spontán, hanem központosított egy klasszikus szervezetben.
Fayol azt is hitte, hogy vannak bizonyos irányítási tevékenységek. Úgy érezte, hogy öt tevékenység létezik, amelyeket egy szervezet adminisztrációs egységére alkalmaznak. Ezek a tevékenységek a következők voltak: tervezés, szervezés, parancsnoklás, koordináció, ellenőrzés és ellenőrzés. Amint azt Fayol kifejtette, a tervezés az, ahol a vezetők terveket készítenek a szervezet számára, és megjósolják a jövőbeli szervezeti igényeket. Ezután a szervezés akkor következik be, amikor a szervezetek embereket és anyagokat alkalmaznak terveik teljesítéséhez., A vezetők feladata, hogy a termelés és a hatékonyság terén optimális teljesítményt érjenek el. A koordináció az, ahol a vezetők összehozzák az összes alkalmazott munkáját. Végül az ellenőrzés a szervezet erőfeszítéseinek és tervének pontosságát határozza meg. Fayol hatása még mindig nagy hatással van a mai szervezetek éghajlatára, szerkezetére és vezetésére.
Tompkins and Cheney ‘ s organization Control Theory
Phillip K., Tompkins George Cheney szervezeti kontroll elmélet kiterjesztése Weberian elmélet alkalmazott szervezetek, amelyek tovább a bürokratikus módban, de még nem teljesen amorf. Ez az elmélet azt állítja, hogy négyféle ellenőrzés határozza meg, hogy a szervezetek hogyan gyakorolják a hatalmat belül, és ezek egyszerűek, technikai, bürokratikus és összehangolt.,
bizonyos értelemben ezt a négy típusú ellenőrzést a szervezet progressziója szerint határozzák meg a nagyon egyszerű szervezeti modellektől a tiszta bürokráciákig a túlságosan technikai és végül egy olyan szervezetig, ahol mindenki tudja, mit várnak tőle, és célja a szervezet küldetése és látása egyértelműen metszett bennük. A lényeg itt az, hogy Tompkins és Cheney egy olyan modellt állít fel, ahol az irányítás és a kommunikáció több, mint amit Weber elképzelt, és kevesebb, mint amit a posztmodern teoretikusok mondanak a szervezeti irányításról és a kommunikációról.,
Email Phillip K. Tompkins számára: [email protected]
Email George Cheney: gcheney@UCS.,edu
Deetz van Managerialism Elmélet
Az evolúció a szervezeti struktúra, illetve a modellek az elmúlt években szült elméletek, amelyek tükrözik a változó szervezeti normák, valamint Stanley Deetz van Managerialism Elmélet egy ilyen kísérlet arra, hogy meghatározzák, milyen szervezeti kommunikáció, szervezeti ellenőrzés történik a cégek, ahol a klasszikus fogalmak helyett egy visszaigazolást a politikai, gazdasági érdekek, valamint az kell, hogy képviselje, illetve ad hangot, hogy ezek a különböző érdekek.,
ennek az elméletnek a csúcspontja az, hogy Deetz túlmutat a szervezetek rögzített fogalmain, ehelyett olyan szervezeteket állít fel, amelyek figyelembe veszik az emberek Demokratikus törekvéseit, valamint a szervezet hatalmi központjait. Ez a kombináció, hogy felismerjük azt a tényt, hogy a jelentés az emberekben és nem a szavaikban rejlik, és hogy megismerjük e jelentések mögötti érdekeket, valójában Weber arctalan és névtelen bürokratikus modelljéből, valamint Tompkins és Cheney kissé továbbfejlesztett kontrollelméletéből származik.,
a lényeg itt az, hogy Deetz elmélete abból fakadt, hogy fel kell ismerni a vezetői osztály elsőbbségét, mint olyan erőt, amellyel a 20.század második felében a szervezetekben számolni kell, ezért képviseli az irányítás és a kommunikáció szervezeti elméletének természetes fejlődését.
Stan Deetz on critical Theory of Communication in Organizations
következtetés
a lényeg, hogy vegye figyelembe ezeket az elméleteket, hogy ezek a reprezentációk a valóság látható a Támogatók, valamint tükrözik az idealista törekvéseit ezen teoretikusok., Nincs mit mondani, hogy ezek a struktúrák önmagukban léteznek, vagy hogy nem érvényesek. Ehelyett a szervezeti elmélet árnyalt nézete, amely az elmúlt években a szervezetek rendszerszemléletével alakult ki, a 21.század agilis és fürge szervezetei számára kortárs és releváns.
valójában ezek az itt tárgyalt teoretikusok úttörők voltak az idejük alatt, hasonlóképpen a menedzsment szakértők feltörekvő termése most a következő szintre emeli ezen teoretikusok véleményét., Összefoglalva, minden menedzsment teoretikusok elismerik a természetes progresszió szervezeti modellek, így azok hozzájárulását a területen a szervezeti ellenőrzés és a kommunikáció hasonlít minden hullám teoretikusok állt a vállán óriások, akik ott voltak korábban.
Cheney, G., Christensen, L. T., Zorn, T. E., and Ganesh, S. (2004). Szervezeti kommunikáció a globalizáció korában: kérdések,
gondolatok, gyakorlatok.”Long Grove, IL: Waveland Press.
Deetz, S., Tracy, S., and Simpson, J. (2000)., Vezető szervezetek átmenetek révén: kommunikáció és kulturális változás.
Thousand Oaks, CA: Sage. 230 oldal, plusz xi. Hrd & pbk.
May, Steve and Mumby, Dennis K. (2005). “Engaging Organizational Communication Theory and Research.”Thousand Oaks, CA:
Sage.
Taylor, F. W. (1911). A tudományos menedzsment alapelvei. New York: Harper Brothers.
Van de Ven, Andrew H.; Ganco, Martin; Hinings, C. R. (Bob) (2013). “Returning to the Frontier of Contigency Theory of
szervezeti és intézményi tervek”., A menedzsment Akadémia évkönyvei. 7: 393–440.