en su libro El objetivo, Eliyahu Goldratt describe un nuevo método para optimizar los entornos de producción: la teoría de restricciones (TOC). Donde las teorías tradicionales de eficiencia se centran en maximizar los resultados de la máquina para obtener ventajas de la producción a gran escala, el TOC se centra en la utilización de las máquinas de cuello de botella solamente, para ayudar a las organizaciones a alcanzar su objetivo: generar dinero para asegurarse de que la empresa pueda existir en el futuro cercano., En esta novela, Un gerente de Producción (Alex Rogo) es asesorado por el gurú de la gestión (Jonah) para ayudar a optimizar la planta de Alexs y evitar que se cierre.
en nuestro sistema económico actual, solo se necesita un tipo de activo para poder existir: el dinero. Por lo tanto, el objetivo de cada empresa o planta debe ser seguir generando dinero, para asegurarse de que la planta todavía pueda estar allí mañana para generar empleos y bienestar. Este libro comienza con mucha discusión sobre cómo se puede medir la generación de dinero., Goldratt propone tres medidas para generar dinero:
- facturación, que es la velocidad en la que se genera dinero por medio de ventas
- inventarios, que son inversiones que la empresa realiza para poder producir productos
- gastos operativos, los costos necesarios para convertir los inventarios en productos vendibles
una de las primeras lecciones que Jonah enseña a Alex es el mito de las ventajas de la escala; también conocido como producción de grandes sclae., Cuando un producto no se vende directamente después de producirlo (generar volumen de negocios), la producción solo conduce a inventarios innecesarios y gastos operativos. Cuando estos dos tipos de costos aumentan, ¿cómo puede disminuir el precio de costo de un producto? Afortunadamente, Jonah también conoce otro método de producción que ayudará a una empresa a generar dinero de una manera más eficiente.
la teoría de restricciones se basa en la posibilidad de que la producción de diferentes máquinas en un proceso de producción puede diferir entre sí., La máquina más lenta siempre determinará la velocidad en la que se pueden producir los productos y, por lo tanto, también la velocidad en la que se pueden realzar las ventas, la facturación. Esta máquina más lenta Se llama el cuello de botella. Los costos de una hora de producción perdida en la máquina de cuello de botella se pueden calcular determinando la producción de la máquina (número de productos) y multiplicarla con el precio de venta del producto final.,
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The goal is one of the three books
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How is the TOC put to practice?, Goldratt describe el principio tambor-amortiguador-cuerda para optimizar la eficiencia de los cuellos de botella.
- DRUM describe la velocidad en la que las máquinas deben producir. Esta velocidad se basa tanto en la demanda del cliente como en el cuello de botella. Al permitir que ninguna máquina produzca más rápido que la máquina de cuello de botella, se evitan los inventarios de op acumulados.
- Se coloca un búfer antes de la máquina de cuello de botella para evitar que se muera de hambre, o ralentí, para el material. una hora de no producir cuesta a la empresa una hora de ventas que se pueden producir en una hora.,
- LA CUERDA representa una cantidad máxima de trabajo en proceso (WIP) en la línea. Durante un viaje de senderismo, Alex descubre que la diferencia de velocidad en la que los niños caminan conduce a una distancia creciente entre el primero y el último niño en la línea. Esta distancia representa el inventario en una fábrica. Atando a los niños con una cuerda, los niños más rápidos se ven obligados a caminar más lento y la distancia máxima entre el primero y el último niño se gestiona. Al determinar la longitud de la cuerda, la llamada WIP-cap, se puede evitar que diferentes estaciones de trabajo produzcan en exceso.,
El principio Drum-buffer-rope ayuda a la organización a maximizar el rendimiento de la producción. Una posible medida del rendimiento de una fábrica es el tiempo de entrega, que es el tiempo total que un producto gasta en la fábrica, desde las materias primas hasta el producto final., Goldratt describe cuatro tipos de tiempo:
- tiempos de cambio, el tiempo que un producto(pieza) tiene que esperar antes de que pueda continuar produciéndose
- Tiempo de proceso, el tiempo necesario para alterar los productos y agregarle valor#
- Tiempo de cola, el tiempo que un producto pasa esperando otros productos en el mismo lote que necesitan ser procesados en una máquina
- Tiempo de espera, el tiempo que un producto pasa esperando otras piezas o materiales.
Estos diferentes momentos del tiempo están interrelacionados., Reducir el tamaño de los lotes en un 50%, por ejemplo, puede dar lugar al doble de tiempos de cambio, pero al mismo tiempo también a una reducción de los tiempos de espera en un 50% en diferentes estaciones de trabajo. Por lo tanto, la reducción del tamaño de los lotes no es una mejora por definición, sino que debe evaluarse para cada situación.
La Teoría de restricciones de Goldratts describe la gestión de procesos de producción mediante la gestión de máquinas de cuello de botella. Sin embargo, es posible que un proceso tenga múltiples cuellos de botella., Las tres medidas rotación, inventarios y gastos operativos se optimizan cuando se maximiza la productividad de las máquinas de cuello de botella, mientras que para todas las demás máquinas, los lotes e inventarios se mantienen lo más bajos posible
esta forma de optimizar los procesos de producción requiere un método diferente de medición de la eficiencia. Un ejemplo es el costo por pieza producida, que tradicionalmente aumenta cuando el cambio en el tiempo aumenta. Un segundo ejemplo es el resultado de la reducción de activos en el balance cuando se reducen las existencias.,la implementación de herramientas Goldratts, así como de herramientas Lean, piden un cambio radical en las organizaciones, tanto en términos de gestión de producción como de contabilidad.