forskellige og inkluderende virksomheder skaber innovative resultater. Alligevel kæmper tech-branchen stadig med mangfoldighed og inkludering, ofte undlader at tiltrække forskellige talenter på grund af inklusivitetsproblemer på arbejdspladsen. For organisationer, der ønsker at forme deres mangfoldighed og inklusion programmer og politikker, ændringen kan være udfordrende — og givende.,
de Fleste virksomheder vedtage ændringer til at levere forretningsmæssig værdi, og mange, der lanceringen mangfoldighed og inklusion initiativer nævne forskning, der viser, at virksomheder med flere forskellige hold klarer sig bedre end dem med en mere homogen arbejdsstyrke, siger Sabrina Clark, lektor hovedstol på SYPartners, en konsulentvirksomhed, der har specialiseret sig i organisatorisk transformation.
“forskning viser, at selv kun tilstedeværelsen af fysisk mangfoldighed resulterer i bedre ydeevne, og for virksomheder, der er datadrevet, kan det ekstra præstationsforøgelse være ekstremt motiverende,” siger Clark., “Det er også det faktum, at virksomheder, der mangler mangfoldighed, bliver kaldt offentligt og måske endda mister forretning, for ikke at nævne at falde bagud, når det kommer til rekruttering. Selv Google begynder at vise tegn på, at deres mangel på mangfoldighed påvirker dem.”
som 2018-forskning fra McKinsey viser, resulterer større mangfoldighed i arbejdsstyrken i større rentabilitet og værdiskabelse. Det samme gælder på ledelsesniveau, da McKinsey fandt en statistisk signifikant sammenhæng mellem forskellig ledelse og bedre økonomiske resultater., Virksomheder i det øverste kvartil for etnisk mangfoldighed på udøvende niveau er 33 procent mere tilbøjelige til at have rentabilitet over gennemsnittet end virksomheder i det nederste kvartil. Når det kommer til kønsdiversitet, er virksomheder i det øverste kvartil 21 procent mere tilbøjelige til at have rentabilitet over gennemsnittet end virksomheder i det nederste kvartil, ifølge McKinsey ‘ s forskning.,
mens økonomiske resultater er en vigtig drivkraft for D&i-strategier, lancerer nogle organisationer mangfoldighedsinitiativer i lyset af regeringsoverensstemmelsesbestemmelser eller for at tackle aktionærpres, siger Clark. “I Storbritannien er for eksempel virksomheder forpligtet til at offentliggøre deres mangfoldighedsstatistikker; der har også været stigende pres fra aktionærer og bestyrelser,” siger hun.
nuværende medarbejdere og potentielle ansættelser øger også indsatsen, siger Jeff .eber, senior vice president for people and places hos Instructure., “Mere og mere, når vi intervie .er, spørger kandidater, hvad vi laver om mangfoldighed og inklusion. Og det er ikke kun forskelligartet talent selv, og det er ikke kun årtusinder eller Generation Generation — vi hører dette fra hvide, lige mænd i det midtvestlige USA.”
organisationer er også klar over, at gøre mangfoldighed og inklusion til et forretningsmæssigt imperativ, vil hjælpe dem med at undgå at plette deres omdømme, siger Clark. “De tænker fremad, hvilket er godt, om, hvilken slags virksomhed de er, hvem de vil være, og hvad deres arv vil være., Det vil fortsat være vigtigt, og stemmerne, der kræver det, bliver kun højere, ” siger hun.
SY Partners har indledt disse hårde samtaler og investeret i mangfoldighed og inklusion lige ved siden af sine kunder. Følgende otte bedste praksis for mangfoldighed og inklusion guide ikke bare SY Partners klient rådgivning, men sine egne interne forretningsstrategier, Clark siger.
etablere en følelse af tilhørsforhold for alle
for hver enkelt at bringe deres bedste selv frem, skal en følelse af tilhørsforhold først etableres., At have en forbindelse til en organisation eller gruppe af mennesker, der får dig til at føle, at du kan være dig selv, resulterer ikke kun i større engagement og kreativitet på arbejdspladsen, det er et psykologisk behov.
men disse ændringer tager tid, og de er ikke altid lineære, siger Clark. “En klient fortalte mig engang, at du ikke bare spoler frem til at høre til. Du er nødt til at gå igennem det hårde arbejde med at fokusere på mangfoldighed og skabe den inkluderende kultur, så du kan komme til at høre til,” siger hun.,
det er heller ikke en one-si .e-fits-all tilgang — derfor er det så vigtigt at dele bedste praksis og være åben for at prøve nye ting. “Det gode er, at når du arbejder på mangfoldighed, kan du også arbejde med inklusion og omvendt. Det hele hænger sammen, ” siger Clark.
empatisk lederskab er nøglen
mangfoldighed og inklusion behandles ofte som et enkelt initiativ, der udelukkende ejes af HR. men for at reel forandring skal ske, skal hver enkelt leder købe sig ind i værdien af tilhørsforhold — både intellektuelt og følelsesmæssigt., Først når hele C-suite trin op til egen mangfoldighed og inklusion vil en virksomheds d&i praksis trives.
“Du skal sørge for, at ledere er rustet til at gøre historien til deres egen, føle den i sig selv og være i stand til at forklare, hvorfor de bryr sig; hvorfor det betyder noget, og hvorfor det skal have betydning for deres direkte rapporter,” siger Clark.en del af denne proces kræver indstilling til empati; hver person husker en tid, hvor de blev udelukket, skammet, afbrudt osv., så de kan anvende disse lektioner udadtil, siger hun., “Ledere er nødt til at føle det i sig selv; så kan de identificere forholdet til at føle sig udelukket eller få andre til at føle sig udelukket. Det er et kritisk udgangspunkt, ” siger Clark.
en top-do .n tilgang er ikke nok
Top-do .n tilgange drive overholdelse, ikke engagement. Fra seniorledere til frontlinemedarbejdere skal hver enkelt se og forstå deres rolle i virksomhedskulturen., Det betyder, at identificere forskelle i medarbejdernes erfaringer og værdier på tværs af organisationen, således at ændringer kan gøres relevant for hver enkelt person, og vide, at varige forandringer skal aktivere forskellige dele af systemet — top-down, bottom-up, og midt ud på forskellige måder.
kvoter automatiserer ikke inklusion
ansættelsesmål kan øge mangfoldighedsnumrene, men dette skaber ikke automatisk en inkluderende kultur. Alt for ofte fokuserer ledere mangfoldighed og inklusionsindsats uforholdsmæssigt på medarbejderpipeline, men medarbejderoplevelsen fortsætter langt ud over et tilbudsbrev., For at bevare og pleje top talent er det vigtigt at tage et ærligt kig på end-to-end medarbejderoplevelsen med et øje mod at skabe forhold, der fremmer inklusion dagligt og designe måder at måle virkningen på.
“hvad du skal forstå er, at denne vægt ændrer alt,” siger Clark. “Fra sourcing og rekruttering til ansættelse, onboarding, til de daglige aspekter af arbejde, teambuilding, kultur, fra succeser og fiaskoer, præstationsvurderinger, successionsplanlægning, mentoring-alt.,”
organisationer skal tilpasse deres processer til at skalere forskellige og inkluderende adfærd. For eksempel i møder: Hvem er inviteret? Hvem får lov til at tale, og hvor ofte? Udelader du nogen, hvis input ville være værdifuldt?
“du er nødt til at se på alt gennem linsen til,” har jeg oprettet forhold, hvor enhver person kan bidrage på deres unikke, meningsfulde måde og føle sig sikker og sikker på at gøre det?’og hvis du finder steder, hvor det ikke er tilfældet, har modet til at indrømme det og arbejde for at ændre det,” siger hun.,
det betyder også at forstå, hvordan dine teams fungerer bedst, og når spændinger og uenighed faktisk er gavnlige. “Anerkend, at nogle gange den nemme og hurtige måde ikke nødvendigvis er den rigtige måde, og at nogle gange teams fungerer bedst, når der er lidt spænding, uenighed, frem og tilbage,” siger hun. “Det er klart, at du ikke kan lade tingene gå til personlige angreb, men kender forskellen mellem en sund, stimulerende udveksling af hver persons ideer og en situation, hvor folk bliver respektløse på grund af hvem en anden person er.,”
Inklusion er i gang — ikke engangstræning
det er ikke nok at lære medarbejderne, hvad det betyder at være inkluderende. Som enhver form for adfærdsændring kræver inkludering, at enkeltpersoner identificerer vigtige øjeblikke, hvor de kan opbygge nye vaner eller “mikrobehaviors” (daglige handlinger, der kan praktiseres og måles). Og når disse vaner sættes i aktion i et miljø, der understøtter ærlige samtaler og sund spænding, bliver reel forandring mulig.,
“en måde at gøre dette på er at identificere ændringskohorter inden for organisationen uden for det udøvende eller ledelsesniveau,” siger Clark. “Derefter udstyrer du dem med de færdigheder og oplysninger, der hjælper dem med at ændre mester inden for deres afdelinger, teams, arbejdsgrupper. Dette er meget mere effektivt end engangs træningssessioner, som ikke bevæger nålen; du vil have folk til at indarbejde disse ideer og overbevisninger i deres daglige liv.”
Maksimer glæde og forbindelse, Minimer frygt
folk er kablet til at reagere med frygt og mistillid, når deres tro udfordres., Mens frygt kan være en stærk motivator, opfordrer den også folk til at indsnævre deres perspektiv — den modsatte ønskede effekt for at skabe en mere inkluderende arbejdsplads. At finde måder at indramme udfordringer gennem en linse af muligheder — og hæve kraften i fælles oplevelser og historiefortælling til at gøre det — skaber større potentiale for positiv forandring.
“så kan du fokusere på at skabe øjeblikke, der fortsætter momentumet,” siger Clark. “Du skal ikke kun påpege, hvor der er plads til forbedringer, men spotlight øjeblikke af succes og fejre dem., En af vores kunder, besluttede at gøre en forpligtelse træ; hver medarbejder skrev ned på deres personlige, individuelle engagement i mangfoldighed og inklusion, og de satte dem på en meget offentlig sted, så de kunne se tegn på deres fremskridt og fejre dem.”
glem ‘fit’ og fokus på at hjælpe enkeltpersoner med at trives
normerne, magtstrukturer og uligheder i samfundet kan let blive indlejret i en organisation — optimering til at ansætte, træne og belønne folk, der ” passer.,”At skabe en kultur, hvor alle kan bidrage med deres fulde potentiale kræver, at undersøge systemer og processer i din organisation til at afdække ømme pletter og blinde pletter, og derefter finde måder at reimagine dem.
“‘Fit’ kan være farligt, fordi det kan udelukke,” siger Clark. “Du skal først være i stand til at identificere og bringe dine organisatoriske værdier, mission og formål til live og definere ‘fit’, så det overholder dem. Du skal definere det anderledes, ” siger hun.,
Overvej dit brand
som i enhver transformationsindsats er brand og kultur tæt forbundet. De produkter og tjenester, du sætter ind i verden, afspejler dine værdier — og dine fordomme.
i rejsen mod at opbygge en mere inkluderende organisation er det vigtigt at overveje forholdet mellem, hvad der sker i og uden for din virksomhed. Hvad siger dit brand om, hvem du er som kultur? På hvilke måder er din medarbejderbase ikke kongruent med din kundebase? Hvilke oplevelser bliver udeladt eller misforstået?,
“Vi ser arbejdet med mangfoldighed og inklusion som en transformation, der kræves her,” siger Clark. “Det er ikke kun et initiativ eller et program; det kræver investering fra de meget senior-de fleste folk til den nyeste person i døren, og det kræver reel adfærdsændring. Det handler om, hvordan hele virksomheden opererer og de individuelle måder at arbejde, kommunikere, bidrage og endda bare være i verden.”