Krisekommunikation: Erfaringer fra 9/11

På 8:45 am på September 11, 2001, John Murphy, den administrerende DIREKTØR for Oppenheimer Midler, var ud for en løbetur i det nedre Manhattan ‘ s Battery Park. Han tænkte på selskabets omstrukturering, som han havde annonceret dagen før, da han pludselig så en eksplosion nær toppen af det nordlige tårn i World Trade Center. Han stoppede for at se sort røg hælde fra anslagsstedet-en frygtelig masse røg, det syntes, for hvad der sandsynligvis var et lille fly, der havde mistet sin vej., Han tænkte på sine egne ansatte i det nærliggende sydtårn og noterede sig en mental note om ikke at forny Oppenheimers lejekontrakt i den bygning. “Først bombningen i 1993 og nu en flyulykke,” tænkte han. “Hvad er det næste?”Han fortsatte med at jogge, nu i retning af kontoret.i samme øjeblik, omkring 1.600 miles væk, kæmpede Timothy Doke med hurtig trafik på vej til American Airlines hovedkvarter i Dallas. Hans personsøger gik ud på samme tid hans mobiltelefon begyndte at ringe., Som Doke, American ‘ s vice president for corporate communications, røræg til at besvare telefonen og fisk pager ud af hans lomme, en synkende følelse, der kom over ham—en følelse som forværres af en stemme i telefonen fortæller ham, at en af Amerikanske flyvninger ud af Boston var blevet kapret. Doke passerede udgangen til sit kontor og gik mod den næste, som ville tage ham til American ‘ s strategic command center, virksomhedens knudepunkt for håndtering af krisesituationer.,

Tilbage i New York City, Mary Beth Bardin var i en taxa på trafik-snerrede gaderne i midtown Manhattan på vej til morgenmøde, når hun også, så røgen i det ellers klare blå himmel. “Noget skal være i brand i centrum,” tænkte hun. Kabinen tændte for radioen, og Bardin var bedøvet over at høre, at en jetliner var styrtet ned i et af Worldorld Trade Center ‘ s tårne., Trafikken er gået i stå, og Bardin, executive vice president for offentlige anliggender og kommunikation på Verizon, sprang ud af førerhuset og ledes til fods til hendes selskabets kontorer på 42nd Street og Sixth Avenue. Hun tænkte straks på den 2.200 Verizon medarbejdere, der arbejder i det nedre Manhattan, især dem, der ligger i World Trade Center og Verizon Wireless ‘ s butik der. Kunne de være kommet til skade? Hendes tempo blev hurtigere, og hun rakte ud efter sin mobiltelefon for at fortælle hovedkvarteret, at hun var på vej ind.* * *

mange virksomheder har været udsat for katastrofer i fortiden., Det, der var unikt ved begivenhederne den 11. September, var bredden af deres indflydelse på erhvervslivet. Nogle virksomheder mistede scoringer af medarbejdere. Mange andre så nøglekomponenter i deres infrastruktur ødelagt, i det mindste midlertidigt. En stadig større gruppe måtte kæmpe med sekundære effekter—kunder, der krævede heroiske serviceniveauer, leverandører, der ikke var i stand til at udfylde ordrer, sammenbrud i transport og kommunikation, kollapser i efterspørgslen. Og hver virksomhed i landet måtte beskæftige sig med traumatiserede og forvirrede arbejdere. Pludselig var krisestyring enhver leders job.,

Jeg har talt med mange ledere om deres oplevelser og hvordan de reagerede på begivenhederne den 9/11. Nogle af dem, som John Murphy og Mary Beth Bardin, var nær Ground Zeroero. Andre, ligesom Tim Doke, var langt væk fra stedet for angrebene, men blev ikke desto mindre buffeted af deres indvirkning. Hvad jeg opdagede er, at intern kommunikation har forrang i en tid med ekstrem krise. Før nogen anden konstruktiv handling kan finde sted—uanset om det betjener kunder eller beroliger investorer—skal medarbejdernes moral genopbygges., Med ordene fra Ray O ‘ Rourke, administrerende direktør for global corporate affairs hos Morgan Stanley i Ne.York, “vidste vi inden for den første dag, at selvom vi er en finansiel servicevirksomhed, havde vi ikke en finanskrise på vores hænder; vi havde en menneskelig krise. Efter det tidspunkt var alt fokuseret på vores folk.”

I mine samtaler med en række ledere, var jeg i stand til at destillere fem lektioner, som jeg tror, kan tjene som vejledning i-stillinger for enhver virksomhed står over for en krise, som underminerer dens ansattes ro, tillid, eller koncentration. Mange af disse lektioner vedrører forberedelse—at etablere planer og mekanismer for nødforanstaltninger. Men hvis 9/11 lærte os noget, er det, at vi ikke kan forudse enhver beredskab. Nogle gange har vi intet andet valg end at improvisere. Også her kan de oplevelser, jeg afslørede, tjene som nyttige modeller., Improvisation er trods alt mest effektiv, når en stærk virksomhedsmission og vision allerede er på plads for at informere og vejlede den.

Få på Scenen

I en bevægelse, der snart ville opnå legendarisk status, New Yorks Borgmester Rudolph Giuliani ankom til World Trade Center inden for få minutter efter det første angreb til at overtage ledelsen af en redningsoperation. I de følgende dage og uger afholdt han adskillige pressekonferencer i nærheden af de ødelagte tårne, deltog i mange begravelser og mindesmærker og opretholdt det, der syntes at være en allestedsnærværende tilstedeværelse i byen., Hans synlighed, kombineret med hans beslutsomhed, oprigtighed, og medfølelse, løftede ånderne fra alle ne.Yorkere—ja, af alle amerikanere.

under krisen opretholdt de mest effektive ledere tilsvarende høje niveauer af synlighed i deres egne organisationer. De forstod, at en central del af deres job er politisk, og at deres ansatte i en meget reel forstand er deres vælgere. I perioder med omvæltning ønsker arbejdstagere konkrete beviser for, at topledelsen betragter deres nød som en af virksomhedens vigtigste bekymringer., Skriftlige udsagn har deres plads, men mundtlige udsagn og lyden af en empatisk menneskelig stemme kommunikerer oprigtighed. Og hvis stemmen tilhører en virksomhedsleder, har lytteren grund til at tro, at virksomhedens fulde vægt står bag uanset løfter og forsikringer. Med ordene fra Rob densen, Oppenheimer ‘ s direktør for corporate affairs og en overlevende fra bombningen af Tradeorld Trade Center i 1993, opslugte de fleste mennesker i en krise “ønsker at blive ledet og har derfor brug for at stole på, at du vil lede dem.,”

som den lokale telefonudbyder til store dele af Ne.York stod Veri .on over for enorme forretnings-og operationelle udfordringer i kølvandet på Trade Center-angrebene. De 2200 Veri .on-medarbejdere, der var beliggende i nærheden af centret, var involveret i at køre den tætteste knude af kabler og kontakter overalt i verden. Angrebet slog 300.000 stemmeadgangslinjer og 4.5 millioner datakredsløb ud og efterlod ti cellulære tårne inaktive, hvilket fratog 14,000 virksomheder og 20,000 privatkunder service., Inden for få timer rejste Larry Babbio, lederen af virksomhedens telekomvirksomhed, til stedet for at forhøre sig om medarbejdernes sikkerhed og inspicere skaden. Administrerende direktør, Ivan Seidenberg, arbejdede i løbet af ugen efter angrebet tæt og længe med kommunikationsteamet for at udforme og optage stemmemails adresseret til medarbejdere, der stadig kunne nås uden for ødelæggelsesområdet. Disse meddelelser gik ud dagligt, indtil aktiemarkedet genåbnede den følgende mandag. “Dette var en tid for lederskab, og medarbejderne ønskede at høre direkte fra lederen,” siger Bardin., Meddelelserne fokuserede på medarbejdernes sikkerhed, dem, der ikke er registreret, netværkets tilstand, og hvordan Veri .on skulle få ne.York Stock e .change åben for forretning. Derudover turnerede seniorledere forskellige faciliteter for at mødes med medarbejdere, og Seidenberg inspicerede selv skaden på Veri .ons bygning på 140 .est Street.

medarbejdere i Ne.York Times stod over for en særlig oprivende udfordring efter angrebene., De var lige så traumatiserede som andre ne.Yorkere—virksomhedens hovedkontorer ligger på Westest 43rd Street, cirka tre miles fra Ground Zeroero, tæt nok til, at de kan se Røgen. Men det var deres job at dække angrebene med klarhed og afstand fra professionelle journalister. Begivenhedens store omfang og dens virkning på venner og naboer rystede selv de mest hårdbitte nyhedsveteraner., Russell Le .is, administrerende direktør for Ne.York Times Company, indså, at lederteamet måtte ses handle “roligt, rationelt og menneskeligt”—ja, for at blive set smilende—”så vores personale ville spejle vores opførsel.”En af de første ting, han gjorde, var at gå til bygningens brandkommandostation og bruge dets alarmsystem til at forsikre personalet om, at indtil mere var kendt om angrebet, var det sikreste sted at være inden for Times’ fæstningslignende hovedkvarter. Han ville bruge systemet ofte i løbet af de næste flere dage til at berolige og opdatere medarbejderne.,

“da folk hørte os på højttalerne, lyttede de. Din stemme skal lyde rolig, i kontrol og, vigtigst, alvor, ” siger Le .is, tænker tilbage. Han, Formand og Udgiver Arthur Ochs Sulzberger Jr, og Gange avis Formand Janet Robinson blev crisis management team, walking i hele bygningen hver dag for at besvare medarbejdernes spørgsmål vedrørende sådanne forhold som sikkerhed og for at takke dem for deres engagement. “Mest af alt ønskede vi, at folk skulle vide, at vi alle var i samme båd,” siger Le .is.,

kommunikation med de mennesker, der faktisk dækker 9/11, var langt fra unødvendig. “Hvis noget, “siger han,” journalister havde brug for mere information om, hvad virksomheden gjorde som reaktion på krisen. De bliver betalt for at være skeptiske over for autoritet, og hvis du ikke i tilstrækkelig grad kan forklare og forsvare, hvad det er, du fortæller dem, vil de ikke gå sammen.”

tilstedeværelsen af den øverste ledelse var ikke kun vigtig for virksomheder i Manhattan—overalt i landet var forvirrede og bange medarbejdere sultne efter lederskab. Tænk på Dell., Det har hovedkvarter i Te .as, og dets folk har lidt direkte indflydelse fra terrorismen. Alligevel blev de følelsesmæssigt ødelagt. Inden for et par dage af 9/11, CEO Michael Dell og Kevin Rollins, Dell ‘ s president og chief operating officer, ud af et simpelt ønske om at blive inddraget og hørt, besluttede, at de ville mødes med alle deres direktører og vice præsidenter, der blev opfordret til at tale om, hvordan de selv og deres hold var at holde op. For at holde møderne små og personlige blev der afholdt tre. Møderne blev også tapet og sat på virksomhedens intranet til gavn for enhver medarbejder., I en skarp afvigelse fra business as usual sagde Dell og Rollins, at fokus ikke skulle være på salg eller marginer, men snarere på Dells folk og hjælpe berørte kunder med at genopbygge.

Vælg dine kanaler omhyggeligt

uanset om naturlige eller menneskeskabte katastrofer ofte forstyrrer normale kommunikationsstrømme. Telefonlinjer og elledninger kan blive ødelagt. Computernetværk kan gå ned. Grupper af medarbejdere kan være strandede eller isolerede. Dette var bestemt den situation, mange virksomheder stod overfor efter 9/11. For at nå deres folk måtte ledere ofte være kreative i at bruge usædvanlige kommunikationskanaler., Mange brugte for eksempel massemedierne til at kommunikere med medarbejderne. Oppenheimer-fonde, der besatte fem etager i to Tradeorld Trade Center, ønskede at sende en besked til både sine ansatte og sine kunder om, at det ville være operationelt, så snart markederne åbnede igen. Så CEO John Murphy dukkede op på CNBCs s .ua .k-boks for at levere den besked. Faktisk var dets beredskabssted i Ne.Jersey klar til handel, før markederne genåbnede.,

normalt har nyhedsmedierne og corporate America naturligvis det, der bedst kan beskrives som et kontradiktorisk forhold—en, som kommunikationsmedarbejdere bliver bedt om at “styre.”Efterhånden som begivenhederne i 9/11 udfoldede sig, indså mange af dem imidlertid, at de var nødt til at begynde at tænke på medierne som allierede—delvis fordi deres mislykkede kommunikationssystemer ikke efterlod dem noget andet valg., Hos Morgan Stanley var voice mail-systemet, der betjener sine 2,700-medarbejdere med base i to Tradeorld Trade Center og yderligere 1,000 i fem Tradeorld Trade Center, en mindre struktur, blevet deaktiveret, ligesom det interne brokerebsted for sit mæglernetværk.

men berørte virksomheder så ikke mediekanalen som blot et standardkommunikationssystem. Ray O ‘Rourke fra Morgan Stanley forklarer:” tag realtidsnyhedsfeeds på deres desktops. De er meget nyheder følsomme. De læser det, analyserer det, sætter spørgsmålstegn ved det. Medierne var kritiske for at kommunikere med vores medarbejdere.,”

Oppenheimer ‘s Rob densen er enig:” medarbejdere tager deres signal fra de eksterne medier, så du er nødt til at demonstrere din funktionalitet gennem medierne.”En måde Oppenheimer gjorde det på var ved at offentliggøre et helsides brev fra Murphy til sine ansatte i Theall Street Journal, USA Today, og Ne.York Times.

Nogle medarbejdere vil stole på en meddelelse, der er blevet formidlet af uafhængige samlere og distributører af nyhederne mere end en, der kommer direkte fra virksomheden eller vises som en betalt reklame., Denne filtreringseffekt er især nyttig hos virksomheder, hvor medarbejdere har en tendens til at være mistænkelige over for udsagn fra ledelsen. American Airlines har for eksempel haft en historie med urolige forbindelser med to af sine fagforeninger, Sammenslutningen af professionelle flyvehjælpere og Allied Pilots Association., Ifølge Tim Doke, “I en krise, vi normalt ender afhængige af medierne for at få vores budskab ud… Må Carty, der taler direkte til de ansatte gennem medier som CNN’ s Larry King Live og netværk morgen viser, har bygget broer og skabt forståelse mellem ledelse og arbejdskraft.”I kølvandet på 9/11 frafaldt begge fagforeninger en række rettigheder til deres rang og fil for at hjælpe American Airlines med at få sine fly tilbage i luften.,

selvom nogle virksomheder har lagt computerkiosker på fabriksgulve, den kontinuerlige karakter af fremstillingsoperationer og afstanden fra nogle arbejdstagere fra onlinetilslutninger gør det vanskeligt at kommunikere via e-mail på sådanne spillesteder. American Airlines fandt en vej rundt om dette ved at bruge sit reservationssystem til at nå så mange ansatte som muligt. “stemmemails blev transkriberet og sendt til SABRE—maskinerne—de maskiner, der udskriver dine ruter og billetter-såvel som sendt på internettet og e-mailet til ansatte,” siger Doke.,

maskinerne er spredt over lufthavne, herunder medarbejder lounges. Mens deres vigtigste funktion er at modtage meddelelser, har de et modul, der tillader virksomheden at kommunikere med medarbejdere, især dem i marken. “SABRE-maskinerne betød, at selv vedligeholdelsesfolk på asfalt, som måske ikke har internetadgang på arbejdspladsen, kunne holdes informeret,” siger Doke. American Airlines indspillede også Cartys meddelelser på Internet hot lines og sendte udskrifter af dem på sit Webebsted.,

for at bekræfte, at de var sikre, kunne Morgan Stanleys medarbejdere ringe til et af de gratis numre, der blev ført ind i virksomhedens Discover Card-callcentre. Firmaet også sætte nummeret på ticker display, der ombrydes omkring sin Times s .uare bygning. Også her spillede TV-netværkene en rolle ved at udsende nummeret. Hurtigt, Discover Card call center blev call center under krisen, selv routing opkald fra ikke-Morgan Stanley medarbejdere på udkig efter oplysninger.,

Holde Fokus på Virksomheden

“Alle ønskede at vide, hvad de kunne gøre i kølvandet på 9/11,” siger Russell Lewis. “Hos ne.York Times-selskabet måtte ingen engang stille det spørgsmål. Vores mission er at lægge den bedste avis, vi kan, så læserne kan være så informeret som muligt. Ligesom en traume kirurg, det er det, vi træner for. Der var ingen tvivl om, at vores medarbejdere følte, at deres job havde betydning. Og i sidste ende modtog Times Pulit .er-priser for sin 9/11-rapportering.”

et fokus på arbejde kan faktisk være enormt nyttigt for medarbejdere i en krisetid., Det giver en afsætningsmulighed for deres ønske om at hjælpe, får dem tilbage til en normal rutine, fremmer deres stolthed over virksomheden, og hvad de gør, og bygger stærke bånd mellem sig selv og deres kunder, hvoraf mange har desperat brug for virksomheden for at holde deres produkter og tjenester, der flyder.

Ifølge Elizabeth Heller Allen, vice president for corporate communications hos Dell, “nøglen var at finde en afsætningsmulighed for vores medarbejderes ønske om at hjælpe.”Det haster med at få nogle 75 af Dells kunder på Ground Zeroero og andre i DC-området tilbage i erhvervslivet trak personalet sammen., Samtidig vidste den øverste ledelse, at kun et revitaliseret personale ville være i stand til at levere Dells stærke ry for kundeservice. Et Dell-dokument erklærede, at målet med sin responsplan var “at øge medarbejdernes forståelse af, hvordan terrorangrebene den 11.September påvirkede Dells kunder og forretning, og hvordan Dell ville reagere.”Men andre virksomhedsdokumenter viste, at topledelsen vidste, at Dells medarbejdere kun kunne hjælpe berørte kunder, hvis de selv havde en følelse af sikkerhed.,

Dells forretningsmodel, der dispenserer med mellemmanden, sætter virksomheden direkte i kontakt med sine Tusinder af kunder. På grund af den direkte kontakt ved medarbejderne nøjagtigt, hvad disse kunder har brug for og ønsker. “Vi har komplette optegnelser over, hvad vi har solgt til hver kunde, så vi vidste, hvad de havde mistet,” sagde Allen. “Selvom det betød at arbejde døgnet rundt for at få computerne konfigureret med den rigtige soft .are, var det vores måde at give tilbage.,”

andre medarbejdere arbejdede disse timer for at pakke og sende systemer til de berørte kunder, som kunne placere ordrer 24/7. Dell etablerede også service-og responsteam, som kunderne kunne nå gennem dedikerede telefonlinjer og virksomhedens Webebsted, som gav instruktioner om at få øjeblikkelig hjælp.

“at nå ud til medarbejdere, der kæmper med chok, sorg og vrede med en mere familieagtig tone, gjorde det muligt for os at fokusere disse følelser på at reagere på vores kunders presserende behov., At opretholde denne tone med regelmæssige opdateringer mere fast end nogensinde knyttet vores kundeoplevelsesstrategi til vores teams daglige arbejde,” siger Rollins.

måneder efter 9/11 forsøgte virksomheden at måle, hvor effektive disse strategier var. Det fastslog, at Dell, der hjalp med at genopbygge Amerika, et internt Webebsted, modtog 54,947 hits i de første to måneder. Sitet gennemsnit 603 hits per dag, og havde 11,016 unikke besøgende i denne periode, næsten en tredjedel af arbejdsstyrken., Derudover bad Virksomheden Om feedback fra medarbejdere og fandt, at 90% mente, at casebafstøbninger fra administrerende direktør og COO under krisen var nyttige og relevante for deres job og organisationen.Starbucks viste en lignende blanding af hoved og hjerte. Kæden af kaffebarer havde i alt 250 filialer i Ne.York Citys fem bydele, hvoraf fire støder op til Ground Zeroero. “En stor del af det, der har hjulpet os igennem dette, var at engagere sig i nødhjælpsindsatsen,” sagde Marty Annese, senior vice president, til en handelspublikation., Den oprindelige “instinktive” reaktion af selskabets krisestyring team, ifølge Formanden Howard Schultz, var at lukke alle virksomhedsejede butikker i Nordamerika, så medarbejderne “kunne vende hjem for at være sammen med familie og venner, at” i henhold til et selskab erklæring. Hovedkvarteret formidlede denne besked via telefonsvarer og e-mail til alle butikker.

Men med undtagelse af 15 butikker i den sydlige ende af Manhattan, New York City grene genåbnet på September13., Flere serverede mad og kaffe til redningsarbejdere ved Ground Zeroero, til folk på bloddonationscentre og til dem i Jacob Javits Convention Center, kommandocentralen for frivillige operationer under krisen.

har en Plan på plads

mens mange virksomheder har kriseberedskabsplaner og katastrofegendannelsesplaner på plads, var Få blevet testet så strengt som de var den 11.September., Som Gregor Bailar, så chief information officer for Nasdaq, kommenterede: “Folk bliver nødt til at se meget nøje på deres backup-strategier, og se, om de kan kommunikere med alle let, uanset om de er gemt i den samme bygning, som kunne opleve en katastrofe.”

at have beredskabsplaner betyder blandt andet oprettelse af beredskabssteder. Kort efter at en lastbilbombe eksploderede i garagen i Worldorld Trade Center i 1993, begyndte ne.York Board of Trade at planlægge dem. I 1995 havde det bygget to steder i bydelen Queensueens., I seks år sad de tomme og kostede NYBOT $300.000 årligt i husleje og forsyningsselskaber. Efter 11. September 2001 viste disse fjerntliggende handelsgrave sig imidlertid at være en af de bedste investeringer, NYBOT nogensinde havde foretaget.

Webebbaseret kommunikation kræver deres egen version af beredskabsplanlægning. Da ødelæggelsen af Oppenheimer ‘ s Trade Center-kontorer slog sin intranet serverebserver ud, flyttede personalet hurtigt for at sende krisekommunikation på en nyoprettet medarbejderafdeling på virksomhedens Webebsted., Mange andre virksomheder tog også denne tilgang, så medarbejdere, der havde internetadgang derhjemme, kunne holde forbindelsen.

selvom operationer under en krise bør decentraliseres, bør beslutningstagning ikke være. Flyselskaber har nogle af de bedre udviklede krisekommandocentre. Hos American er strategic command center et stort rum med et stort hesteskoformet bord med fuldt udstyrede arbejdsstationer og en konferenceopkaldslinje, der kan rumme så mange som 200 eksterne opkaldere., Storskærms-tv, der er oprettet til at modtage satellitudsendelser, giver medarbejdere i kommandocentralen mulighed for at overvåge al nyhedsdækning af krisen.

meddelelser skal også sendes fra en centraliseret kilde. Hos Oppenheimer Funds kaldte Bob Neihoff, derefter leder af beredskabsplanlægning, et udpeget nummer inden for øjeblikke af angrebet, stansede nogle oplysninger og aktiverede virksomhedens kriseplan., Medarbejdere vidste allerede at ringe ind i Denver-operationen, som overtog kontrollen med teknologien, der kører Webebstederne og telefonsvaresystemer. Imidlertid kom substansen i al kommunikation fra densen, direktør for corporate affairs og CEO Murphy i Ne.York City.

et bredt cirkuleret gratis nummer kan hjælpe med at sikre, at medarbejderne får oplysninger fra en enkelt autoriseret kilde. Fordi Veri .on havde et sådant antal, kunne dets 250,000-medarbejdere landsdækkende få adgang til optagede meddelelser, der indeholder de seneste oplysninger om krisen., Morgan Stanleys gratis nummer blev fjernsynet så tidligt som 11: 00 den 11. September, hvilket gør det ifølge præsident og COO Bob Scott ,” det første nationale nødnummer for enhver organisation, herunder den føderale regering.”Ved 1: 30 pm den dag havde firmaets krisecenter modtaget mere end 2,500 opkald.

endelig understregede mange ledere, jeg talte med, hvor vigtigt det var at have erfarne kommunikationsfolk om bord. Disse mennesker var panik bevis, ledere sagde., “Fordelen ved kommunikationsveteraner, “tilføjer det amerikanske flyselskabs Tim Doke,” er, at de har gjort alt, så i en krise kan du nemt trække dem ud af et job og sætte dem i et andet.”

improvisere, men fra et stærkt fundament

“al den planlægning, du laver for en krise, hjælper dig med at komme igennem det grundlæggende,” siger ne.York Stock e .change ‘ S Robert .ito, dets administrerende vicepræsident for kommunikation. Stadig, ” folk er nødt til at tænke på deres fødder og træffe hurtige beslutninger ., Indtil krisen kommer, uanset hvilken form, forstår du ikke rigtig, hvor værdifuld al forberedelse var.”

Der er mere til forberedelse end træning. Lige så vigtigt er at indgyde medarbejderne virksomhedens værdier. Selvom Starbucks beordrede sine 2,900 nordamerikanske butikker lukket inden for et par timer efter angrebene, ledere af flere ubeskadiget butikker nær katastrofen stedet besluttet på eget initiativ at holde åbent, et par hele natten, for at give kaffe og kager til hospitalet stabe og reddere. Andre tjente som triage Centre for de sårede., Folk, der havde vandret i gaderne i nedre Manhattan i en døs, blev grebet af Starbucks—medarbejdere og trukket ind-og i nogle tilfælde blev der reddet liv, da bygninger i nærheden kollapsede.

en af de otte forskrifter, der er nævnt i Starbucks’ missionerklæring, er: “bidrage positivt til vores samfund og vores miljø.”Mange af Starbucks’ forretninger er, selv i Manhattan, kvarter-samlingssteder, fulde af komfortable stole, hvor kunderne kan blive hængende i timevis. Hovedsagelig, de havde hjulpet med at samle det samfund, de tjente., Goldman Sachs kvarter er abstrakt den globale markedsplads, men medarbejdernes dedikation til dette samfund kunne ikke have været hårdere. I en af hans regelmæssige stemmemails så Goldman Sachs CEO Henry Paulson noget af den typiske bond-erhvervsdrivendes smidighed og kølighed under ild i hans medarbejders evne til at klare et handicappet transportsystem. “At komme på arbejde forbliver meget vanskeligt,” sagde han. “Mange ruter er forseglet eller lukket. Men det har ikke stoppet dig… Politiet trådte ind og stoppede busserne . Så en af jer havde den kloge id.at sikre færgebåde., Hvad du ikke kunne gøre ad land, gjorde du ad søvejen. I dag var ideen om specielle busser med politiets eskorter en vinder. Og hver kollega, der skulle være på kontoret, var her.”

det kan delvis skyldes andre bemærkninger, som Paulson havde fremsat. “Vores aktiver vil altid være vores folk, kapital og omdømme, hvor vores folk er det vigtigste af de tre… og lektionen her er, at vores principper aldrig vil svigte os, så længe vi ikke undlader at leve op til dem.”

Goldman Sachs-medarbejdere var ikke de eneste, der brugte nautiske tilgange til at komme til kontoret., På The ne.York Times fortalte Russell Le .is os, at en reporter kayakede over Hudson-floden for at komme på arbejde.mange af de ledere, vi talte med, understregede, at en virksomhed ikke kan begynde at kommunikere sin mission og vision under en krise. Medarbejderne ved kun, hvad de skal gøre, hvis de hele tiden har absorberet virksomhedens vejledende principper. To af Oppenheimers fælles værdier er ifølge et internt dokument “dedikation til omsorg” og “holdånd.”Tænker tilbage til 9/11, siger CEO John Murphy,” hvis du har en stærk kultur, har du evnen til at bevare fokus., Den 9/11 havde vi en struktur, et trossystem og et hierarki på plads. Det hjalp os med at komme igennem krisen, og vi har ikke sprunget over et slag siden.”

virksomheden havde endnu en fordel: en kommunikationsstrategi, der lykkedes at minde sine ansatte og verden om disse aktiver., Da markederne genåbnede, havde Oppenheimer, den eneste investeringsfondsforvalter i tårnene, en af de største nettoindstrømninger af enhver mæglersolgt fondsfamilie i USA.

de mest fremadrettede ledere er klar over, at styring af et krisekommunikationsprogram kræver den samme dedikation og ressourcer, som de typisk giver til andre dimensioner af deres forretning. De er også klar over, at en stærk intern kommunikationsfunktion ikke kun giver dem mulighed for at forvitre en krise, men at styrke deres organisation internt.,

ligesom en død i familien ofte bringer folk tættere sammen, så gjorde katastrofen den 9/11. Mange af de ledere, jeg intervie .ede, talte om, hvordan deres virksomheder opretholdt den følelse af samfund længe efter 9/11 ved at holde kommunikationslinjerne åbne. På Ne.York Times blev styrken af disse obligationer testet kort efter terrorangrebene, da en reporter modtog en konvolut indeholdende et hvidt pulver, der mistænkes for at være miltbrand. Endnu en gang gik Russell Le .is og andre ledende medarbejdere på højttalersystemet., “I den tidsperiode, “husker han,” var vi en familie, og det slides ikke af, så længe du er konsekvent i din bekymring for kolleger.”