Krizová komunikace: lekce od 9/11

v 8: 45 11. září 2001 byl John Murphy, generální ředitel Oppenheimer Funds, mimo provoz v bateriovém parku na dolním Manhattanu. Přemýšlel o reorganizačním plánu společnosti, který oznámil den předtím, když najednou viděl výbuch poblíž vrcholu severní věže Světového obchodního centra. Zastavil se, aby sledoval, jak z místa nárazu vylévá černý kouř-zdálo se, že je to hrozné množství kouře, protože to bylo pravděpodobně malé letadlo, které ztratilo cestu., Myslel na své vlastní zaměstnance v sousední jižní věži a udělal duševní poznámku, aby neobnovil oppenheimerův pronájem v této budově. „Nejprve bombardování v roce 1993 a nyní letecká nehoda,“ pomyslel si. „Co bude dál?“Pokračoval v joggingu, nyní ve směru do kanceláře.

ve stejnou chvíli, asi 1600 mil daleko, Timothy Doke bojoval s dopravní špičkou na cestě do sídla American Airlines v Dallasu. Jeho pager zhasl ve stejnou dobu jeho mobilní telefon začal zvonit., Stejně jako Doke, americký viceprezident pro korporátní komunikaci, se snažil zvednout telefon a vylovit pager z kapsy, nad ním se objevil potápějící pocit—pocit zhoršený hlasem v telefonu, který ho informoval, že jeden z amerických letů z Bostonu byl unesen. Doke prošel výstupem do své kanceláře a zamířil k dalšímu, který by ho zavedl do amerického strategického velitelského centra, centra společnosti pro řešení krizových situací.,

zpět v New Yorku byla Mary Beth Bardin v taxíku na ulicích midtown Manhattan na cestě na snídani, když také viděla kouř, který se valil do jinak jasné modré oblohy. „V centru musí být něco v plamenech,“ pomyslela si. Taxikář zapnul rádio a Bardin byl ohromen, když slyšel, že jetliner narazil do jedné z věží Světového obchodního centra., Provoz zastavil, a Bardin, výkonný viceprezident pro veřejné záležitosti a komunikaci na Verizon, vyskočil z kabiny a mířil na nohy, aby její firma má pobočky na 42. Ulici a Šestou Avenue. Okamžitě přemýšlela o 2 200 zaměstnancích Verizonu pracujících na dolním Manhattanu, zejména o těch, kteří se nacházejí ve Světovém obchodním centru a v tamním obchodě Verizon Wireless. Mohli být zraněni? Její tempo se zrychlilo a sáhla po svém mobilním telefonu, aby dala centrále vědět, že je na cestě dovnitř.* * *

mnoho společností čelilo katastrofám v minulosti., Co bylo na událostech 11. září jedinečné, byla šířka jejich dopadu na podnikání. Některé firmy přišly o desítky zaměstnanců. Mnoho dalších vidělo, že klíčové součásti jejich infrastruktury byly zničeny, alespoň dočasně. Stále větší skupina musela bojovat se sekundárními efekty-zákazníci vyžadující hrdinskou úroveň služeb, dodavatelé neschopní plnit objednávky, poruchy v dopravě a komunikaci, kolapsy v poptávce. A každá společnost v zemi se musela vypořádat s traumatizovanými a zmatenými pracovníky. Najednou bylo krizové řízení úkolem každého manažera.,

mluvil jsem s mnoha manažery o jejich zkušenostech a o tom, jak reagovali na události 9/11. Někteří z nich, jako John Murphy a Mary Beth Bardin, byli blízko Ground Zero. Jiní, stejně jako Tim Doke, byli daleko od místa útoků, ale přesto byli zasaženi jejich dopadem. Zjistil jsem, že v době extrémní krize má přednost interní komunikace. Předtím, než se může uskutečnit jakákoli jiná konstruktivní akce—ať už slouží zákazníkům nebo uklidňuje investory—musí být morálka zaměstnanců přestavěna., Podle slov Ray O ‚ Rourke, výkonný ředitel pro globální podnikové záležitosti v Morgan Stanley v New Yorku, „věděli Jsme, že v první den, že, i když jsme společnost poskytující finanční služby, neměli jsme finanční krizi, měli jsme krizi lidskou. Po tomto bodě, všechno bylo zaměřeno na naše lidi.“

V mé rozhovory s řadou vedoucích pracovníků, jsem byl schopen vstřebat pět lekcí, které si myslím, že může sloužit jako průvodce-příspěvky pro jakoukoliv společnost čelí krizi, která ohrožuje jeho zaměstnanců, vyrovnanost, důvěru, nebo koncentrace. Mnoho z těchto lekcí se týká přípravy-stanovení plánů a mechanismů pro nouzová opatření. Ale pokud nás 9/11 něco naučilo, je to tak, že nemůžeme předvídat každou nepředvídatelnost. Někdy nemáme jinou možnost než improvizovat. I zde mohou zkušenosti, které jsem odhalil, sloužit jako užitečné modely., Improvizace je koneckonců nejúčinnější, když již existuje silná firemní mise a vize, které ji informují a vedou.

Dostat se na Scénu

V pohybu, který by brzy dosáhnout legendární status, Starosta New Yorku Rudolph Giuliani přišel na Světové Obchodní Centrum v dosahu několika minut od prvního útoku postarat se o záchranné operace. Ve dnech a týdnech, které následovaly, měl by provést několik tiskových konferencí v okolí zničené věže, navštěvovat mnoho pohřby a smuteční obřady, a udržet to, co se zdálo jako všudypřítomné přítomnosti ve městě., Jeho viditelnost v kombinaci s jeho rozhodností, upřímností a soucitem zvedla duchy všech Newyorčanů—skutečně všech Američanů.

během krize si nejúčinnější manažeři udržovali podobně vysokou úroveň viditelnosti ve svých vlastních organizacích. Pochopili, že ústřední část jejich práce je politická a že jejich zaměstnanci jsou ve velmi skutečném smyslu jejich voliči. V období otřesů chtějí pracovníci konkrétní důkazy, které vrcholový management považuje za jednu z klíčových obav společnosti., Písemná prohlášení mají své místo, ale ústní prohlášení a zvuk empatického lidského hlasu komunikují upřímnost. A pokud ten hlas patří společnosti, vedoucí, posluchač má důvod si myslet, že plnou vahou společnost stojí za tím, co sliby a záruky jsou vyrobeny. Podle slov Roba Densena, ředitele společnosti Oppenheimer a přeživšího bombardování Světového obchodního centra v roce 1993, většina lidí pohlcených krizí „chce být vedena, a proto musí věřit, že je budete vést.,“

jako místní poskytovatel telefonních služeb do velké části New Yorku, Verizon čelil obrovským obchodním a provozním výzvám v důsledku útoků na obchodní centrum. 2200 zaměstnanců Verizonu, kteří se nacházeli v blízkosti centra, se podílelo na provozování nejhustšího uzlu kabelů a spínačů kdekoli na světě. Útok vyřadil 300 000 hlasových přístupových linek a 4,5 milionu datových obvodů a nechal Deset mobilních věží neaktivní, čímž připravil 14 000 podniků a 20 000 rezidenčních zákazníků o služby., Během několika hodin Larry Babbio, vedoucí telekomunikačního podniku společnosti, cestoval na místo, aby se zeptal na bezpečnost zaměstnanců a zkontroloval škody. Generální ředitel Ivan Seidenberg během týdne po útoku úzce a dlouhodobě spolupracoval s komunikačním týmem na tvorbě a nahrávání hlasových e-mailů adresovaných zaměstnancům, kteří by se stále mohli dostat mimo oblast devastace. Tyto zprávy vycházely denně, dokud burza znovu neotevřela následující pondělí. „Byla to doba pro vedení a zaměstnanci chtěli slyšet přímo od vůdce,“ říká Bardin., Zprávy se zaměřily na bezpečnost zaměstnanců, ty nezvěstné, stav sítě, a jak Verizon chtěl otevřít Newyorskou burzu pro podnikání. Kromě toho vedoucí pracovníci cestovali různými zařízeními, aby se setkali se zaměstnanci, a sám Seidenberg zkontroloval škody na budově Verizonu na 140 West Street.

zaměstnanci New York Times po útocích čelili obzvláště trýznivé výzvě., Byli tak traumatizováni jako ostatní newyorčané společnosti—hlavní kanceláře jsou na West 43rd Street, asi tři míle od Ground Zero, dost blízko, aby vidět kouř. Jejich úkolem však bylo pokrýt útoky s jasnou hlavou a vzdáleností profesionálních novinářů. Samotný rozsah akce a její vliv na přátele a sousedy, otřásal dokonce i nejvíce hard-pokousaný informacím-pokoj veteránů., Russell Lewis, generální ředitel společnosti New York Times, si uvědomil, že vedoucí tým musí být viděn jednat „klidně, racionálně a lidsky“—opravdu, aby byl viděn s úsměvem—“aby naši zaměstnanci zrcadlili naše chování.“Jedna z prvních věcí, kterou udělal, bylo jít k požárním velení stanice a použít své nouzové veřejnou adresu systém ujistit personál, že dokud nebude více známo o útok, nejbezpečnější místo bylo v Dobách pevnost-jako ústředí. Systém by v příštích několika dnech často používal k uklidnění a aktualizaci zaměstnanců.,

“ Když nás lidé slyšeli na reproduktorech, poslouchali. Váš hlas musí znít klidně, pod kontrolou a hlavně vážně, “ říká Lewis a přemýšlí. On, předseda a vydavatel Arthur Ochs Sulzberger, Jr., a Times Newspaper prezident Janet Robinson se stal týmem krizového řízení, každý den chodí po budově, aby odpovídal na otázky zaměstnanců týkající se takových záležitostí, jako je bezpečnost budov, a poděkoval jim za jejich odhodlání. „Hlavně jsme chtěli, aby lidé věděli, že jsme všichni na stejné lodi,“ říká Lewis.,

komunikace s lidmi, kteří skutečně pokrývají 9/11, nebyla zdaleka zbytečná. „Pokud něco, „říká,“ novináři potřebovali více informací o tom, co společnost dělá v reakci na krizi. Jsou placeni za to, že jsou skeptičtí k autoritě, a pokud nedokážete dostatečně vysvětlit a bránit, co jim říkáte, nepůjdou spolu.“

přítomnost vrcholového managementu nebyla důležitá jen pro společnosti na Manhattanu—po celé zemi byli zmatení a vyděšení zaměstnanci hladoví po vedení. Mysli na della., Sídlí v Texasu a jeho lidé utrpěli malý přímý dopad na terorismus. Přesto byli emocionálně zničeni. Během několika dnů od 9/11 se generální ředitel Michael Dell a Kevin Rollins, prezident a provozní ředitel společnosti Dell, z prosté touhy zapojit se a slyšet, rozhodli, že se setkají se všemi svými řediteli a viceprezidenty, kteří byli povzbuzováni, aby hovořili o tom, jak se oni a jejich týmy drží. Aby byly schůzky malé a osobní, konaly se tři. Schůzky byly také nahrávány a nasazeny do intranetu společnosti ve prospěch každého zaměstnance., V ostrém odklonu od podnikání jako obvykle, Dell a Rollins uvedli, že by se nemělo soustředit na prodej nebo marže, ale spíše na lidi společnosti Dell a pomáhat postiženým zákazníkům znovu budovat.

pečlivě zvolte své kanály

ať už přírodní nebo člověkem způsobené, katastrofy často narušují normální toky komunikace. Telefonní linky a elektrické vedení mohou být zničeny. Počítačové sítě mohou jít dolů. Skupiny zaměstnanců mohou být uvízlé nebo izolované. To byla jistě situace, se kterou se mnoho společností potýkalo po 9/11. K dosažení svých lidí museli manažeři často být kreativní při používání neobvyklých komunikačních kanálů., Mnozí například využívali masmédia ke komunikaci se zaměstnanci. Oppenheimer Prostředků, který obsadil pět pater na Dvě Světové Obchodní Centrum, chtěl poslat zprávu, jak své zaměstnance a své zákazníky, že to bude funkční, jakmile se trhy znovu otevřen. Takže generální ředitel John Murphy se objevil v krabici CNBC Squawk, aby doručil tuto zprávu. Ve skutečnosti, jeho pohotovostní místo v New Jersey bylo připraveno k obchodování před opětovným otevřením trhů.,

normálně mají zpravodajská média a firemní Amerika to, co lze nejlépe popsat jako kontradiktorní vztah—ten, který jsou komunikační důstojníci požádáni, aby „spravovali“.“Nicméně, jak se události 9/11 rozvinuly, mnozí z nich si uvědomili, že potřebují začít myslet na média jako na spojence—částečně proto, že jejich neúspěšné komunikační systémy jim nenechaly jinou možnost., V Morgan Stanley, systém hlasové pošty slouží svému 2700 zaměstnanců se sídlem v Two World Trade Center a dalších 1000 v Pěti World Trade Center, menší konstrukce, byl zakázán, stejně jako interní Webové stránky pro své makléře sítě.

dotčené společnosti však mediální kanál nepovažovaly pouze za výchozí komunikační systém. Ray O ‚Rourke z Morgan Stanley vysvětluje:“ vezměte v reálném čase zpravodajské kanály na svých stolních počítačích. Jsou velmi citlivé na zprávy. Čtou to, analyzují to, zpochybňují to. Média byla kritická pro komunikaci s našimi zaměstnanci.,“

Oppenheimerův Rob Densen souhlasí: „zaměstnanci berou svůj podnět z externích médií, takže musíte prokázat svou funkčnost prostřednictvím médií.“Jedním ze způsobů, jak to Oppenheimer udělal, bylo zveřejnění celostránkového dopisu od Murphyho svým zaměstnancům ve Wall Street Journal, USA Today a The New York Times.

někteří zaměstnanci důvěřují zprávě, která byla zprostředkována nezávislými sběrači a distributory zpráv více než ta, která pochází přímo od společnosti nebo se objevuje jako placená reklama., Tento filtrační efekt je zvláště užitečný ve společnostech, kde zaměstnanci mají tendenci být podezřelí z prohlášení vedení. Například American Airlines má za sebou v minulosti problematické vztahy se dvěma svými odbory, asociací profesionálních letušek a Asociací spojeneckých pilotů., Podle Tima Tady, „V krizi jsme se obvykle skončí se spoléhat na zprávy médií, aby se naše poselství… Carty když už mluvíme přímo zaměstnancům prostřednictvím médií, jako jsou CNN Larry King Live a síť ráno ukazuje, postavili mosty a vytvořil porozumění mezi vedením a zaměstnanci.“Po 9/11 se obě odbory vzdaly řady práv své hodnosti a spisu, aby pomohly American Airlines dostat své letadla zpět do vzduchu.,

i když některé firmy mají dát počítačové kiosky na tovární podlahy, kontinuální charakter výrobních operací a vzdálenost některých pracovníků z on-line adaptéry, aby při komunikaci prostřednictvím e-mailu v těchto místech obtížné. American Airlines našel cestu kolem toho pomocí svého rezervačního systému oslovit co nejvíce zaměstnanců, jak je to možné. „hlasové e—maily byly přepsány a odeslány do SABRE strojů—těch strojů, které tisknou vaše itineráře a vstupenky-stejně jako zveřejněny na internetu a e-mailem zaměstnancům,“ říká Doke.,

stroje jsou rozptýleny po celém letišti, včetně salonků zaměstnanců. Zatímco jejich hlavní funkcí je přijímat zprávy, mají modul umožňující společnosti komunikovat se zaměstnanci, zejména v terénu. „Stroje SABRE znamenaly, že i údržbáři na asfaltech, kteří nemusí mít v práci přístup k Internetu, by mohli být informováni,“ říká Doke. American Airlines také zaznamenaly cartyovy zprávy na internetových horké linky a zveřejnily jejich přepisy na svých webových stránkách.,

aby se potvrdilo, že jsou v bezpečí, mohli zaměstnanci Morgan Stanley zavolat na jedno z bezplatných čísel, která se přiváděla do call center společnosti Discover Card. Firma také umístila číslo na displej ticker, který obepíná jeho budovu Times Square. I zde televizní sítě hrály roli vysíláním čísla. Rychle se call centrum Discover Card stalo call centrem během krize, dokonce i směrování hovorů od zaměstnanců Non-Morgan Stanley, kteří hledají informace.,

soustřeďte se na podnikání

„každý chtěl vědět, co by mohl udělat po 9/11,“ říká Russell Lewis. „Ve společnosti New York Times se na tuto otázku nikdo nemusel ptát. Naším posláním je vydávat ty nejlepší noviny, které můžeme, aby čtenáři mohli být co nejvíce informováni. Stejně jako trauma chirurg, to je to, co trénujeme. Nebylo pochyb o tom, že naši zaměstnanci cítili, že jejich práce má smysl. A nakonec Times obdržel Pulitzerovy ceny za své reportáže 9/11.“

zaměření na práci může být ve skutečnosti nesmírně užitečné pro zaměstnance v době krize., Poskytuje odbytiště pro jejich touhu pomoci, dostane je zpět do normální rutiny, podporuje jejich hrdost na společnost a na to, co dělají, a buduje silné vazby mezi sebou a svými zákazníky, z nichž mnozí zoufale potřebují společnost, aby udržovala své produkty a služby plynulé.

podle Elizabeth Heller Allenové, viceprezidentky pro firemní komunikaci ve společnosti Dell, „klíčem bylo najít odbytiště pro touhu našich zaměstnanců pomoci.“Naléhavost získání přibližně 75 zákazníků společnosti Dell na Ground Zero a dalších v oblasti DC zpět v podnikání stáhla zaměstnance dohromady., Současně vedoucí vedení vědělo, že pouze revitalizovaný personál bude schopen dodat silnou pověst společnosti Dell pro zákaznický servis. Dokument Dell uvedl, že cílem jeho plánu reakce bylo „zvýšit porozumění zaměstnancům o tom, jak teroristické útoky z 11.září ovlivnily zákazníky a podnikání společnosti Dell a jak bude Dell reagovat.“Ale jiné firemní dokumenty ukázaly, že vrcholový management věděl, že zaměstnanci společnosti Dell mohou postiženým zákazníkům pomoci, pouze pokud mají pocit bezpečí sami.,

obchodní model společnosti Dell, který se obejde bez prostředníka, klade firma přímo v kontaktu s tisíci zákazníků. Kvůli tomuto přímému kontaktu zaměstnanci přesně vědí, co tito zákazníci potřebují a chtějí. „Máme kompletní záznamy o tom, co jsme prodali každému zákazníkovi, takže jsme věděli, co ztratili,“ řekl Allen. „I když to znamenalo pracovat nepřetržitě, aby se počítače nakonfigurovaly se správným softwarem, byl to náš způsob, jak vrátit.,“

ostatní zaměstnanci pracovali tyto hodiny, aby zabalili a dopravili systémy postiženým zákazníkům, kteří mohli zadávat objednávky 24/7. Dell také zjištěno, služby a týmy, aby zákazníci mohli dosáhnout prostřednictvím vyhrazené telefonní linky a Webové stránky společnosti, který dal pokyny pro získání okamžité pomoci.

„oslovení zaměstnanců bojujících se šokem, zármutkem a hněvem s rodinnějším tónem nám umožnilo zaměřit tyto pocity na reakci na naléhavé potřeby našich zákazníků., Udržování tohoto tónu s pravidelnými aktualizacemi pevněji než kdy jindy spojovalo naši strategii zákaznických zkušeností s každodenní prací našich týmů, “ říká Rollins.

měsíce po 9/11 se společnost pokusila měřit, jak efektivní jsou tyto strategie. Zjistila, že společnost Dell, která pomáhá obnovit Ameriku, interní Web, obdržela za první dva měsíce 54 947 zásahů. Místo mělo v průměru 603 zásahů denně a během tohoto období mělo 11 016 unikátních návštěvníků, což je téměř třetina pracovní síly., Kromě toho, společnost požádala o zpětnou vazbu od zaměstnanců a zjistil, že 90% myslela, že Web odlitky z CEO a COO během krize byly užitečné a relevantní pro jejich pracovní místa a organizace.

Starbucks zobrazoval podobnou směs hlavy a srdce. Řetězec kaváren měl v pěti newyorských čtvrtích celkem 250 poboček, čtyři z nich sousedily s Ground Zero. „Velká část toho, co nám tím pomohlo, byla zapojení do úsilí o pomoc,“ řekl Marty Annese, senior viceprezident, obchodní publikaci., Počáteční “ instinktivní „reakcí týmu krizového řízení společnosti bylo podle předsedy Howarda Schultze uzavřít všechny obchody ve vlastnictví společnosti v Severní Americe, aby se zaměstnanci“ mohli vrátit domů, aby byli s rodinou a přáteli“, podle prohlášení společnosti. Ústředí tuto zprávu předalo hlasovou poštou a e-mailem do všech obchodů.

Ale s výjimkou 15 nebo tak obchody na jižním konci Manhattanu, New York City znovuotevření pobočky na September13., Několik servírovalo jídlo a kávu záchranářům v Ground Zero, lidem v centrech dárcovství krve a těm v Kongresovém centru Jacob Javits, velitelském centru pro dobrovolnické operace během krize.

mají plán na místě

zatímco mnoho společností má krizové pohotovostní plány a plány na obnovu po havárii, jen málo bylo testováno tak přísně jako 11.září., Jak poznamenal Gregor Bailar, tehdejší hlavní informační důstojník Nasdaq, “ lidé se budou muset velmi pečlivě podívat na své strategie zálohování a zjistit, zda mohou snadno komunikovat se všemi, zda jsou uloženy ve stejné budově, která by mohla zažít katastrofu.“

mít pohotovostní plány znamená mimo jiné zřízení pohotovostních pracovních míst. Krátce poté, co v roce 1993 explodovala v garáži Světového obchodního centra bomba, začala je New York Board of Trade plánovat. Do roku 1995 vybudovala dvě místa ve čtvrti Queens., Po dobu šesti let, seděli prázdný, stojí NYBOT $300,000 ročně v pronájmu a utilit. Po 11. září 2001 se však tyto vzdálené obchodní jámy ukázaly jako jedna z nejlepších investic, které NYBOT kdy provedl.

webová komunikace vyžaduje vlastní verzi plánování nepředvídaných událostí. Při zničení Oppenheimer Obchodní Centrum kanceláře vyrazil intranetu Webový server, personál se rychle přesunul na post krizové komunikace na nově vytvořené zaměstnanecké části Webové stránky společnosti., Mnoho dalších společností také přijalo tento přístup, aby zaměstnanci, kteří měli doma přístup k Internetu, mohli zůstat ve spojení.

přestože operace během krize by měly být decentralizované, rozhodování by nemělo být. Letecké společnosti mají některá z lépe rozvinutých krizových velitelských Center. V americkém strategickém velitelském centru je obrovská místnost s velkým stolem ve tvaru podkovy s plně vybavenými pracovními stanicemi a konferenční telefonní linkou, která pojme až 200 externích volajících., Televizory s velkou obrazovkou nastavené pro příjem satelitního vysílání umožňují zaměstnancům příkazového centra sledovat veškeré zpravodajství o krizi.

zprávy by měly být také odesílány z Centralizovaného zdroje. Ve společnosti Oppenheimer Funds Bob Neihoff, tehdejší manažer plánování nepředvídaných událostí, během několika okamžiků útoku zavolal určené číslo, udeřil do některých informací a aktivoval krizový plán společnosti., Zaměstnanci již věděli, že volají do operace Denver, která převzala kontrolu nad technologií provozující webové stránky a systémy hlasové pošty. Podstata veškeré komunikace však pocházela z Densena, ředitele pro firemní záležitosti a generálního ředitele Murphyho v New Yorku.

široce rozšířené bezplatné číslo může pomoci zajistit, aby zaměstnanci získali informace z jediného autorizovaného zdroje. Protože Verizon měl takové číslo, jeho zaměstnanci 250,000 na celostátní úrovni měli přístup k zaznamenaným zprávám obsahujícím nejnovější informace o krizi., Bezplatné číslo Morgana Stanleyho bylo vysíláno již v 11: 00 v září 11, což je podle prezidenta a COO Boba Scotta „první národní nouzové číslo jakékoli organizace, včetně federální vlády.“Do 1:30 toho dne přijalo krizové centrum firmy více než 2 500 hovorů.

nakonec mnoho vedoucích pracovníků, se kterými jsem hovořil, zdůraznilo, jak důležité je mít na palubě zkušené komunikační profesionály. Tito lidé byli panický důkaz, vedení řekl., „Výhodou veteránů komunikace,“ dodává Tim Doke z americké letecké společnosti, “ je to, že udělali všechno, takže v krizi je můžete snadno vytáhnout z jedné práce a dát je do druhé.“

improvizujte, ale ze silného základu

„veškeré plánování, které děláte pro krizi, vám pomůže projít základy,“ říká Robert Zito, výkonný viceprezident pro komunikaci na Newyorské burze. Přesto “ lidé musí myslet na nohy a dělat rychlá rozhodnutí., Dokud nepřijde krize, v jakékoli formě, opravdu nechápete, jak cenná byla veškerá příprava.“

příprava je více než trénink. Stejně důležité je vštípit zaměstnancům hodnoty firmy. I když Starbucks si objednal jeho 2,900 severoamerických obchodů uzavřených během několika hodin po útocích, manažeři několika nepoškozené obchody poblíž místa neštěstí rozhodla o jejich vlastní iniciativu, aby zůstali otevřené, pár celou noc, poskytovat kávu a pečivo do nemocnice štáby a záchranáři. Další sloužily jako třídírna pro zraněné., Lidé, kteří byli v ulicích dolního Manhattanu ve snách byli chytil zaměstnanci Starbucks a vytáhl uvnitř—a v některých případech, životy byly uloženy, když v okolí budovy se zhroutily.

jedním z osmi pravidel recitovaných v prohlášení mise Starbucks je: „pozitivně přispějte k našim komunitám a našemu životnímu prostředí.“Mnoho prodejen Starbucks je, dokonce i na Manhattanu, místa pro shromažďování sousedství, Plná pohodlných židlí, ve kterých mohou zákazníci zůstat celé hodiny. V podstatě, pomohli spojit komunitu, kterou sloužili.,

sousedství Goldman Sachs je v abstraktu globálním trhem, ale odhodlání jeho zaměstnanců této komunitě nemohlo být tvrdší. V jednom ze svých pravidelných hlasových mailů viděl generální ředitel Goldman Sachs Henry Paulson něco jako typickou obratnost a chlad obchodníka s dluhopisy pod palbou ve schopnosti svých zaměstnanců vyrovnat se se zdravotně postiženým dopravním systémem. „Dostat se do práce je stále velmi obtížné,“ řekl. „Mnoho tras je uzavřeno nebo uzavřeno. Ale to vás nezastavilo… policie vstoupila a zastavila autobusy . Takže jeden z vás měl chytrý nápad zabezpečit ferryboaty., To, co jste nemohli udělat po zemi, jste udělali po moři. Dnes zvítězila myšlenka speciálních autobusů s policejním doprovodem. A každý kolega, který potřeboval být v kanceláři, byl tady.“

, které mohly být částečně způsobeny jinými poznámkami, které Paulson učinil. „Naším majetkem budou vždy naši lidé, kapitál a pověst, přičemž naši lidé budou nejdůležitější ze tří… a poučení je, že naše zásady nás nikdy nezklamou, pokud jim nedokážeme žít.“

zaměstnanci Goldman Sachs nebyli jediní, kdo pomocí námořních přístupů se dostat do kanceláře., V New York Times, Russell Lewis nám řekl, že jeden reportér kajakoval přes řeku Hudson, aby se dostal do práce.

Mnoho vedoucích pracovníků, jsme hovořili s zdůraznil, že firma nemůže začít komunikovat své poslání a vizi během krize. Zaměstnanci budou vědět, co mají dělat, pouze pokud po celou dobu absorbují hlavní zásady společnosti. Dvě ze sdílených hodnot Oppenheimera jsou podle interního dokumentu „oddanost péči“ a „týmový duch“.“Když si vzpomenete na 9/11, generální ředitel John Murphy říká:“ Pokud máte silnou kulturu, máte schopnost udržovat zaměření., Na 9/11, měli jsme strukturu, systém víry, a hierarchie vše na svém místě. To nám pomohlo dostat se přes krizi a od té doby jsme neproskočili.“

společnost měla ještě jednu výhodu: komunikační strategii, která dokázala svým zaměstnancům a světu těchto aktiv připomenout., Když se trhy znovu otevřely, Oppenheimer, jediný manažer podílových fondů ve věžích, měl jeden z největších čistých přílivů jakékoli rodiny makléřů prodaných fondů ve Spojených státech.

nejvíce dopředu uvažující vůdci si uvědomují, že řízení krizového komunikačního programu vyžaduje stejné odhodlání a zdroje, které obvykle poskytují jiným rozměrům svého podnikání. Uvědomují si také, že silná interní komunikační funkce jim umožňuje nejen překonat krizi, ale vnitřně posílit svou organizaci.,

stejně jako smrt v rodině často sbližuje lidi, tak i katastrofa na 9/11. Mnoho vedoucích pracovníků, se kterými jsem hovořil, hovořilo o tom, jak jejich společnosti udržovaly tento smysl pro komunitu dlouho po 9/11 udržováním komunikačních linek otevřených. V New York Times byla síla těchto vazeb testována brzy po teroristických útocích, když reportér obdržel obálku obsahující bílý prášek podezřelý z antraxu. Ještě jednou, Russell Lewis a další vedoucí pracovníci šli do systému veřejné adresy., „Na tu dobu,“ vzpomíná, “ byli jsme rodina, a to se nevyčerpá, pokud jste důslední ve svém zájmu o spolupracovníky.”